在零售業(yè)，效率是生死線。
不妨設(shè)想一下這個場景：在超市一米多高的貨架前，分揀員拿出紙質(zhì)訂單，逐一挑揀貨品。有些商品擺在高處、或是不太常見的角落，這都導(dǎo)致分揀員的操作速度比平時慢了一倍。而在5公里外的公寓里，可能正坐著一個等待調(diào)料下鍋，或是手機電量只剩5%的人。
伴隨外賣、傳統(tǒng)零售業(yè)走向線上，中國正在進入巨大的時間交易市場。到家服務(wù)本質(zhì)上是時間交易，商超揀貨員和配送騎手以時間換空間，來交換消費者相對更高的時間成本，而時間交易最普遍的場景就是即時零售。
在這一賽道，傳統(tǒng)商超之所以被賦予更高價值，關(guān)鍵在于入口的稀缺性。其不足之處則是對效率的忽視。
針對如上難題，達達集團或許能為零售商們提供一把鑰匙。作為“即時零售第一股”，達達集團（下稱“達達”）旗下?lián)碛芯〇|到家和達達快送兩大平臺，分別聚焦在本地即時售和配送業(yè)務(wù)。
從商流到物流，達達正在試圖將這些散落的環(huán)節(jié)一一串起。
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商超O2O為何被需要？
回顧以往的電商路，不難發(fā)現(xiàn)中國互聯(lián)網(wǎng)電商已經(jīng)經(jīng)歷了遠距電商、近距電商時代，如今到了微距電商時代。
在遠距電商時代，物流網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不足，商品要從大倉歷經(jīng)多種交通工具送達用戶家中，至少需要幾天時間。近距電商的效率較遠距電商有所提升，大多由平臺在城市建立中心倉，將配送距離縮短到用戶周圍100公里內(nèi)，可以實現(xiàn)次日達。
但快餐時代早已提高了用戶的消費心理域值——“想要即有”不再是單純的愿望，更在即時零售的語境下變?yōu)楝F(xiàn)實。
在互聯(lián)網(wǎng)高度普及和懶人經(jīng)濟大行其道的今天，在消費者經(jīng)歷過餐飲外賣即時送達的培育后，即時消費已經(jīng)成為了主流的消費方式。微距電商時代正式到來。在微距電商時代，商品距消費者的距離進一步被拉近，配送效率提高到小時級別。
這也意味著，中國線下零售商正在成為即時零售的主力軍。
與此同時，傳統(tǒng)零售商的經(jīng)營模式大多基于線下門店，輻射范圍有限。隨著用戶消費習(xí)慣的改變，為持續(xù)獲得業(yè)務(wù)增量，零售商們也亟需擴寬業(yè)務(wù)邊界，開始加速走向線上，全渠道布局甚至成為行業(yè)標(biāo)配。
尤其疫情以來，到家需求爆發(fā)，即時零售也迎來窗口期。例如生鮮電商在2020年無論是用戶還是平臺數(shù)據(jù)都實現(xiàn)了指數(shù)級提升，這還只是生鮮品類的利好。日化、3C、藥品甚至家居用品的日益線上化，都讓零售商們捕捉到了市場紅利。
2
知易行難
但將傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)布局O2O，又談何容易？
比如通常會被消費者忽略的履約，直接決定了一筆訂單的利潤和用戶體驗。
“相比到店業(yè)態(tài)，用戶需要為到家服務(wù)付費，自然希望付費成本越低越好，而成本則取決于各平臺間的履約效率。”京東到家零售賦能事業(yè)部總經(jīng)理練燕杰表示，過去零售商通常會從城市大倉進貨，再將貨從門店倉放置到貨架上，總體而言效率并不高。“而在即時零售背景下，傳統(tǒng)零售商往往無法滿足線上業(yè)務(wù)的極速達要求。”他補充道。
在零售商O2O環(huán)節(jié)，商超員工需要代替消費者進行揀貨，前期只有系統(tǒng)沒有小票，時常會出現(xiàn)錯揀或漏揀的情況。在揀貨過程中，如果員工對商品位置不熟悉也會拖慢整個履約時效。
揀貨完成后，店員還要跟配送員進行交接，再由配送員完成配送環(huán)節(jié)。中間的交接如果不夠流暢，配送員往往需要等很長時間，這些都會極度影響到效率和用戶體驗。
簡言之，訂單履行對利潤率和用戶留存率有巨大影響。在現(xiàn)實情況下，單次采摘時間越長、成本越高、利潤也就越低。
現(xiàn)實中的種種難題都表明，零售商們O2O需要的不是口號，而是如何協(xié)調(diào)商流和物流，選擇行之有效的解決方案。
3
零售商的履約與交付
值得注意的是，據(jù)中金公司研究部預(yù)測，到2024年，我國即時配送訂單量預(yù)計將達到512億單，規(guī)模約為2019年的3倍。
面對洶涌而來的線上大潮和井噴的訂單，零售商們將如何應(yīng)對？
如果將零售商轉(zhuǎn)型線上視作將貨物直接搬上App平臺未免太簡單了。零售訂單全方位線上化，需要與之相匹配的物流能力——而物流行業(yè)的聚集效應(yīng)明顯，網(wǎng)絡(luò)越密集訂單量越大，其運營成本也越低。
另一個零售行業(yè)的潛規(guī)則是，網(wǎng)絡(luò)流量、用戶管理和購物體驗是推動零售商在線銷售大幅增長的關(guān)鍵。雖然網(wǎng)絡(luò)流量和用戶管理是基本的業(yè)務(wù)問題，但購物體驗將保證用戶留存率和長期的品牌忠誠度。
從前述零售場景也不難看出，商流和物流的無縫鏈接，才能提高履約效率，從而形成訂單的交付閉環(huán)。
尤其在后疫情時代，零售商不僅要構(gòu)建更強大的品牌、商品和消費者經(jīng)營能力，還要加速布局高效、多元的渠道模式以及增強風(fēng)險管控能力。
羅蘭貝格方面也建議實體零售企業(yè)的戰(zhàn)略決策者從當(dāng)前開始思考以下三個問題：第一，增強企業(yè)韌性；第二，提高企業(yè)柔性；第三，增強顧客粘性。
那么，零售商的全渠道布局又該如何實現(xiàn)？
要知道，線下連鎖商超品牌影響力有限，使得鏈接商超的入口也十分有限。在零售商發(fā)力即時零售早期，保證一定流量和訂單量是雙方合作的基礎(chǔ)。而零售商自主搭建渠道不僅難度極高，也會增加平臺的運營成本。因此，選擇與有實力的渠道合作才是明智之舉。
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