在餐飲服務領域，阿里并不會自己做軟件，而是利用自身的技術搭建通路，讓第三方提供插件、定制軟件，實現(xiàn)線上線下全渠道數(shù)據(jù)打通。
為了推動B端數(shù)智化發(fā)展，2019年1月，餓了么打出“3個100萬”戰(zhàn)略：要幫助100萬線下商戶新上線、賦能100萬商戶數(shù)字化升級、新增100萬就業(yè)崗位；同年3月，口碑餓了么又宣布向100個三、四線城市下沉，服務當?shù)厣虘艉陀脩�。從門店數(shù)量和覆蓋范圍兩個維度，阿里逐漸搭建起了自己的餐飲B端生態(tài)圈。
此外，阿里通過投資和收購等方式，完善其餐飲產(chǎn)業(yè)鏈布局，將一些餐飲服務商納入麾下。相較于美團點評，它似乎不求多，而是求精和深。這樣帶來的一個好處是，平臺能直接承接服務商既有業(yè)務和流量，快速擴大市場占有率。
餐飲數(shù)字化發(fā)展到今天，商家變革的關鍵在于提升效率，包括流量協(xié)同效率和商家獲客留存效率。餐飲SaaS作為連接B、C兩端，幫助供應鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型、降本增效的工具，成為阿里和美團競爭的其中一個關鍵節(jié)點。
甚至在一些熱門的、市場占有率高的餐飲SaaS背后，還能看到多個巨頭的身影。如“美味不用等”，它在被阿里收購前，曾獲得過攜程、美團點評、百度等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的投資。
全天候科技觀察發(fā)現(xiàn)，美團點評在供應鏈和金融支付環(huán)節(jié)主要依靠自建服務觸達商家，在涉及排號、點餐、會員管理等經(jīng)營和IT系統(tǒng)環(huán)節(jié)，則通過投資和收購等方式布局。
據(jù)不完全統(tǒng)計，美團點評在餐飲to B端的業(yè)務上已經(jīng)布局了11家企業(yè)，這一數(shù)字是阿里的2倍多。整體來看，兩家在布局策略上也呈現(xiàn)明顯差異：美團在供應鏈、經(jīng)營和IT系統(tǒng)方面陣營龐大；阿里則在金融支付環(huán)節(jié)布局相對更多元。但雙方都沒有落下餐飲to B的任何一個環(huán)節(jié)，而是在這個領域越扎越深。
阿里系員工李林（化名）向全天候科技透露，口碑銷售團隊甚至在銷售客如云產(chǎn)品時向客戶搭售一個“二代碼”，即點餐、支付結(jié)算小程序，從而提升支付寶活躍商戶和活躍用戶數(shù)；這也成為阿里本地生活高層的KPI之一。
隨著SaaS服務這個關鍵節(jié)點的打通，餐飲B端數(shù)字化進程也在加快，行業(yè)數(shù)據(jù)生態(tài)閉環(huán)或?qū)⑿纬伞?/p>
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阿里、美團餐飲To B的挑戰(zhàn)
除了阿里、美團這兩個中心化平臺，依托私域流量發(fā)展起來的去中心化平臺微盟、有贊，也在餐飲to B服務方面磨刀霍霍，爭搶蛋糕。
財報顯示，得益于電商、零售、本地生活等垂直板塊的重點發(fā)展，2019年微盟SaaS業(yè)務收入為5.07億元，同比增長46.1%；公司合作餐飲商戶數(shù)達到4602家，收入占SaaS業(yè)務總收入的7.8%。
為發(fā)展智慧餐飲業(yè)務，2020年微盟加大了對餐飲SaaS服務的布局：先是在2月宣布收購雅座63.83%的股權(quán)，實現(xiàn)對后者控股；接著在4月投資智慧商業(yè)服務提供商“商有”，進一步加碼在餐飲外賣領域的精細化服務。
這些還不夠。為了進一步強化智慧餐飲業(yè)務，2020年5月，微盟還成立了智慧餐飲公司，下設智慧餐廳、雅座收銀、雅座會員、成本管家和商有外賣五大業(yè)務線，形成集會員、收銀、外賣、商城、點餐、預訂、供應鏈管理為一體的全場景一體化數(shù)字化解決方案。
近日，微盟還拓展了C端流量獲取渠道，將智慧餐飲接入支付寶小程序，從而幫助商戶提高獲客率與曝光量，持續(xù)為餐飲品牌數(shù)字化賦能。
微盟智慧餐飲接入支付寶小程序
有贊也曾發(fā)布過“新餐飲”一體化解決方案：在外賣場景中，可以完成掃碼點餐、領優(yōu)惠券、買單等業(yè)務，幫助商家省去平臺抽傭，提升轉(zhuǎn)化率和復購率；在堂食場景中，則能夠幫助商家實現(xiàn)自助點餐、多人同時點餐、在線買單等功能。
在餐飲數(shù)字化快速發(fā)展的今天，由于資源、產(chǎn)品、模式等存在差異，不同企業(yè)在供應鏈中扮演的角色也有很大不同。
艾瑞咨詢2018年在《中國智慧餐飲行業(yè)研究報告》中提到，行業(yè)處于競爭激烈的春秋戰(zhàn)國時期，一方面眾多玩家不斷入局，另一方面老玩家兼并整合加速，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。
如果說阿里收購“美味不用等”、美團收購屏芯科技還只是大魚吃小魚的游戲，在微盟控股雅座等一系列動作后，這場對決還逐漸表現(xiàn)出新老玩家PK的意味。
值得一提的是，有贊、微盟背后還站著共同的股東騰訊，他們享受著微信龐大流量的滋養(yǎng)。
美團點評和阿里面臨的最大挑戰(zhàn)或許并非是外部搶食者，而是它們自身。最強的城堡通常都是從內(nèi)部瓦解的。
在to B端的競爭中，美團點評采用的是仍然是“價格戰(zhàn)”。據(jù)悉，傳統(tǒng)餐飲軟件硬件和系統(tǒng)費用大多上萬元，而美團收銀機基本在千元左右，一些單屏收銀機甚至只要幾百元，這讓不少同行業(yè)服務商叫苦不迭。
而美團點評采用的直營推廣模式，隨著地域范圍擴大，營銷和運營成本也會不斷攀升。
美團餐飲學院院長白秀峰曾透露，美團在B端業(yè)務上的投入短期內(nèi)是很大的，餐飲商家的數(shù)字化是一個漫長的過程，需要改造的地方很多。
回看餐飲SaaS行業(yè)的發(fā)展，過去有不少企業(yè)都因為無法承受銷售成本、市場教育成本，最終倒下。
對于美團點評而言，或許錢不是問題，即使今年三季度新業(yè)務虧損同比擴大了66.67%，公司仍表示會堅持投入。
阿里依托數(shù)字化系統(tǒng)在營銷端可能略有優(yōu)勢，但由于主要業(yè)務依托收購來的企業(yè)開展，所以更大問題在于業(yè)務的融合及效率提升。
李林告訴全天候科技，阿里收購客如云后耗費了較多精力和時間在企業(yè)融合、組織調(diào)整上，相反在業(yè)務層面進展并不明顯。
“原計劃客如云在2020年9月底前要與阿里完全打通，但沒有完成，往后推遲到了12月底。”李林提到，一方面是因為客如云人員較多，更重要的是阿里本地生活內(nèi)部執(zhí)行力不足，任務遲遲不能落地，導致最終計劃延遲。
據(jù)他透露，“2020年1月1日前，客如云基本與阿里拉平了，剩下還有收尾工作需要在2月1日前完成。”
對于美團點評而言，投資或收購來的企業(yè)如何更好地融合同樣重要。
目前來看，餐飲領域的to B服務仍是一場持久戰(zhàn)。
來源：全天候科技 張超
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