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其二、二次配送讓成本更低
物流是一個通過集約整合、再分揀的成本壓縮過程。假設(shè)平臺晚上結(jié)單，第二天凌晨，就能有六七輛貨車從中心倉往網(wǎng)格倉送貨。網(wǎng)格倉在收貨之后，再組織分揀、裝車，配送可以從第二天早上開始進(jìn)行。
同時，二次配送也緩解了中心倉的壓力。
傳統(tǒng)電商是以終端用戶為對象進(jìn)行分揀，按件計(jì)算運(yùn)費(fèi)。而社區(qū)團(tuán)購的物流是針對商家的物流邏輯，上一級只分揀下一級物流的訂單。中心倉僅需將按照網(wǎng)格倉的sku分揀，網(wǎng)格倉按照團(tuán)長的sku分揀，團(tuán)長再按照用戶下單的sku分揀。
其三、平臺強(qiáng)運(yùn)營
比如網(wǎng)格倉老板的非專業(yè)性，倉內(nèi)作業(yè)不能很好的優(yōu)化和改進(jìn)。因此各大平臺也會在網(wǎng)格倉安排駐點(diǎn)人員進(jìn)行工作協(xié)調(diào)和指導(dǎo)。
同時，由于網(wǎng)格倉不涉及商流，為保障收入，平臺也會對團(tuán)長進(jìn)行考核。以興盛優(yōu)選為例，在團(tuán)長端，平臺設(shè)置了10個訂單量的門檻。如果連續(xù)一周訂單量低于10單，就會關(guān)閉網(wǎng)點(diǎn)，團(tuán)長需要自行去其他網(wǎng)點(diǎn)取貨。
即使有種種的優(yōu)勢，但網(wǎng)格倉模式仍面臨著不少挑戰(zhàn)：
首先，從盈利模式上看，網(wǎng)格倉收入來源于訂單提成，不觸碰商流，訂單的銷量無法掌控，會出現(xiàn)一條線路為了一個團(tuán)長的幾個雞蛋，跑上20km的事情，浪費(fèi)了大量人力成本。
同時，各家平臺為搶奪市場，價(jià)格補(bǔ)貼屢見不鮮，但價(jià)格戰(zhàn)對業(yè)務(wù)卻并無加成。有報(bào)道顯示，為保障服務(wù)質(zhì)量，一些平臺限定單條線路最多開850單，這反而增加了司機(jī)和車輛成本。
雖然，每個平臺也都有各自的保底件數(shù)（據(jù)《零售與電商觀察》報(bào)道，美團(tuán)優(yōu)選是3000-5000件，多多買菜是3000-7000件，橙心優(yōu)選是2000-5000件。）但網(wǎng)格倉虧錢的新聞仍是屢見不鮮。
其次，從成本上看，在網(wǎng)格倉物流模型中，團(tuán)點(diǎn)效率是決定利潤的關(guān)鍵所在。團(tuán)點(diǎn)訂單量少，送貨成本就高，只有團(tuán)點(diǎn)達(dá)到一定密度后，才有盈利的空間。
而團(tuán)購平臺為獲客，勢必會增加sku，從而導(dǎo)致分揀的處理難度增加，庫內(nèi)參與分揀的人員也會相應(yīng)的增加；或者SKU的變化導(dǎo)致大體積商品過多，團(tuán)效低。
不過，網(wǎng)格倉可以自行規(guī)劃路線，以提高效率和利潤，在這一點(diǎn)上平臺并不會加以限制，這但是需要平臺賦予更高的團(tuán)效，才能走得更遠(yuǎn)。
再次，從模式看，網(wǎng)格倉在整個物流環(huán)節(jié)上可比做快遞轉(zhuǎn)運(yùn)中心，而近幾年，通達(dá)系快遞做的最大改變就是“轉(zhuǎn)運(yùn)中心直營”。
同樣，在早期，平臺為了擴(kuò)張會選擇加盟制的倉配模式，但隨著時間推移，價(jià)格戰(zhàn)褪去，行業(yè)的競爭勢必會回到服務(wù)上，那時，巨頭們會不會也會加速“網(wǎng)格直營”？或者進(jìn)行優(yōu)勝劣汰就不得而知了。不過，從當(dāng)下行業(yè)火熱的局勢看，那個階段應(yīng)該很遠(yuǎn)。
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