可以通過亞馬遜財(cái)報(bào)中的一個(gè)數(shù)據(jù)指標(biāo)，看出亞馬遜的自由現(xiàn)金流為其業(yè)務(wù)拓展提供了堅(jiān)定的資本基礎(chǔ)。這個(gè)指標(biāo)是現(xiàn)金循環(huán)周期（Cash Conversion Cycle，簡(jiǎn)稱CCC，可以視為一家企業(yè)把負(fù)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為正的現(xiàn)金流需要多長(zhǎng)時(shí)間）。從2001年第一季度到2020年第三季度，亞馬遜的CCC從-8降低為-35。
也就是說，現(xiàn)在亞馬遜從消費(fèi)者手中收取費(fèi)用，可以35天之后才向供應(yīng)商付款。在這35天里，亞馬遜把大批現(xiàn)金用在業(yè)務(wù)拓展上，而Prime會(huì)員服務(wù)、面向第三方商家的Marketplace和物流履約業(yè)務(wù)FBA等又為亞馬遜帶來了新的現(xiàn)金流，不斷鞏固其在線零售領(lǐng)域的市場(chǎng)地位，帶來更多的用戶，最終又會(huì)帶來更大的現(xiàn)金流。
有了快速、穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)的自由現(xiàn)金流，亞馬遜的業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了4次迭代：
(1)從圖書開始的單品類電商
1994年，亞馬遜創(chuàng)立，最早的業(yè)務(wù)是在線賣二手書。貝佐斯通過互聯(lián)網(wǎng)為客戶創(chuàng)造了一種全然不同的全新體驗(yàn)，比如提供大量冷門且難以買到的圖書、個(gè)性化推薦等，這是一種即便傳統(tǒng)書店有心復(fù)制也無法實(shí)現(xiàn)的獨(dú)特體驗(yàn)。不到5年時(shí)間，亞馬遜就成了全球最大的在線圖書零售商店之一。
(2)快速拓展的多品類電商
1998年起，亞馬遜的電商品類涉及了音樂、影片、禮物、玩具、消費(fèi)電子等多個(gè)品類；通過投資并購迅速切入多個(gè)垂直領(lǐng)域，如有聲書、醫(yī)藥、寵物、服裝等，區(qū)域上還進(jìn)入了英國(guó)、德國(guó)、中國(guó)等海外市場(chǎng)。
(3)生態(tài)型的線上零售平臺(tái)
亞馬遜引進(jìn)了更多第三方賣家，不斷通過算法技術(shù)增強(qiáng)自身的物流系統(tǒng)、個(gè)性化推薦等核心能力，加強(qiáng)自身平臺(tái)化的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，然后把這些核心能力用于對(duì)外服務(wù)：2005年向第三方零售商（包括美國(guó)第三大零售商塔吉特）開放物流履約服務(wù)FBA，2006年推出云計(jì)算服務(wù)AWS。這些措施既為亞馬遜帶來了可觀的現(xiàn)金流，也帶來了更多的用戶，“增長(zhǎng)飛輪”繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)和迭代，一個(gè)線上零售的生態(tài)圈形成。
所以，2008年金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)，很多零售商，包括亞馬遜多年的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手零售商電路城、圖書零售商博德斯等，因?yàn)楝F(xiàn)金流不充足，銷售增長(zhǎng)緩慢，不得不倒閉或者縮減運(yùn)營(yíng)投入，而亞馬遜依然有底氣繼續(xù)降低售價(jià)，滿足用戶追求低價(jià)和大折扣的需求，加上其快速送貨的物流優(yōu)勢(shì)，亞馬遜不斷擴(kuò)大在線零售市場(chǎng)份額。到2015年，亞馬遜已成為美國(guó)第一大在線零售商，年收入僅次于全球最大零售商沃爾瑪。
(4)線上線下打通的“萬貨商店”
現(xiàn)在亞馬遜已布局線上線下打通的“萬貨商店”模式，推出“無人超市”，給客戶帶來拿了就走、不用排隊(duì)結(jié)賬的全新體驗(yàn)，還在金融服務(wù)領(lǐng)域、本地服務(wù)領(lǐng)域、醫(yī)療領(lǐng)域、智能硬件領(lǐng)域和智能語言平臺(tái)方面布局，在游戲、影視娛樂等諸多領(lǐng)域發(fā)力，成為“巨無霸”型的科技公司。
分析到這兒，我們就明白了為什么亞馬遜可以不需要借錢，不需要通過稀釋股票來籌錢，還能夠用“低價(jià)+免費(fèi)送貨”的方法來拓展新業(yè)務(wù)，讓“增長(zhǎng)飛輪”保持高速運(yùn)轉(zhuǎn)和迭代。正如《貝佐斯的數(shù)字帝國(guó)》的中文作者楊懿梅所說，“所有要堅(jiān)持長(zhǎng)期主義的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家，最后靠什么去堅(jiān)持長(zhǎng)期主義？就是要靠創(chuàng)造現(xiàn)金。只要業(yè)務(wù)創(chuàng)造現(xiàn)金，你就不需要去融資，你就不需要屈從于任何投資人。”
看重自由現(xiàn)金流，讓貝佐斯有底氣去拓展面向未來的業(yè)務(wù)，而不只局限于在線零售領(lǐng)域。這也是吉姆·柯林斯在《飛輪效應(yīng)》里提到構(gòu)建飛輪的最后一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，飛輪延展。
4
“飛輪延展”，關(guān)鍵不在“延展”
從亞馬遜的4次業(yè)務(wù)迭代中，可以看出亞馬遜的飛輪不只一個(gè)，有業(yè)務(wù)和技術(shù)兩個(gè)維度。
在業(yè)務(wù)層面，“在線零售”業(yè)務(wù)是主飛輪。基于目標(biāo)“萬貨商店”（the everything store），亞馬遜延展出會(huì)員業(yè)務(wù)Prime、物流履約業(yè)務(wù)FBA、面向第三方賣家的Marketplace，以Kindle為入口的數(shù)字化出版業(yè)務(wù)等N個(gè)“子飛輪”。
因?yàn)樵诰�零售業(yè)務(wù)做得太成功，讓很多人誤以為亞馬遜就是做電商的，忽視了其技術(shù)實(shí)力。其實(shí)亞馬遜從骨子里就是一家技術(shù)公司。1997年上市之初，貝佐斯就說過亞馬遜是一家科技公司，為此堅(jiān)持20多年投入做技術(shù)研發(fā)以提升“客戶體驗(yàn)”。早期在線賣書時(shí)期，為了提升用戶在線買書的體驗(yàn)，貝佐斯要求技術(shù)團(tuán)隊(duì)推出個(gè)性化推薦、一鍵下單等技術(shù)。
2002年，在線零售業(yè)務(wù)量大增導(dǎo)致物流業(yè)務(wù)大增，物流中心效率卻跟不上，貝佐斯主張放棄沃爾瑪那一套倉庫管理模式，要求技術(shù)團(tuán)隊(duì)重新編寫軟件程序，通過算法來提高訂單履行中心的精準(zhǔn)度和可靠性，這才有了物流履約業(yè)務(wù)FBA的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
2006年，亞馬遜推出了云計(jì)算服務(wù)AWS，這時(shí)很多人才注意到亞馬遜的技術(shù)能力。亞馬遜是最早推出了云計(jì)算業(yè)務(wù)的公司，比微軟還早4年，多年來在跟微軟、谷歌和甲骨文等科技巨頭激烈競(jìng)爭(zhēng)之下，亞馬遜依舊是位居全球Top3的云計(jì)算服務(wù)提供商。
所以，從技術(shù)層面看，亞馬遜云計(jì)算業(yè)務(wù)AWS可以看做是另一個(gè)“主飛輪”，延伸出了機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)研發(fā)、智能語音平臺(tái)Alexa、線下無人商店Amazon Go、無人機(jī)配送Prime Air等多項(xiàng)業(yè)務(wù)。
“在線零售飛輪”延展出“云計(jì)算飛輪”，但兩者相輔相成，高速運(yùn)轉(zhuǎn)，彼此賦能。技術(shù)的精進(jìn)和數(shù)據(jù)的積累反過來賦能在線零售業(yè)務(wù)，比如亞馬遜通過大數(shù)據(jù)采集和數(shù)據(jù)分析推出了為在線服裝定制服務(wù)Made for You等，這些都進(jìn)一步加強(qiáng)了亞馬遜“萬貨商店”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
很多公司在拓展新業(yè)務(wù)中都嘗試做“飛輪延展”，但要做到像亞馬遜這樣“高速運(yùn)轉(zhuǎn)、彼此賦能”的程度很難。吉姆·柯林斯分析說，有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，看飛輪之間的底層邏輯是否一致。
我們以AWS業(yè)務(wù)發(fā)展過程為例來說明這點(diǎn)。
最開始AWS只是為亞馬遜電商平臺(tái)提供后臺(tái)技術(shù)支持的內(nèi)部系統(tǒng)。2002年，亞馬遜面向開發(fā)者和第三方的零售網(wǎng)站免費(fèi)開放亞馬遜網(wǎng)站的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)Amazon.com/webservices，允許第三方網(wǎng)站免費(fèi)展示和搜索亞馬遜網(wǎng)站的商品，開發(fā)者免費(fèi)通過XML和SOAP使用亞馬遜網(wǎng)站的服務(wù)和開發(fā)自己的工具。
隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展，貝佐斯預(yù)測(cè)大數(shù)據(jù)和云計(jì)算時(shí)代即將到來，要求技術(shù)團(tuán)隊(duì)把AWS網(wǎng)絡(luò)服務(wù)升級(jí)為提供一系列基礎(chǔ)功能數(shù)據(jù)服務(wù)的平臺(tái)，讓中小型互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展在線業(yè)務(wù)時(shí)無需從0到1建立自己的數(shù)據(jù)庫、獨(dú)立做常規(guī)的數(shù)據(jù)分析等網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，只需要按需求購買亞馬遜AWS服務(wù)就可以了。
可以說，AWS進(jìn)入的是一片廣袤的藍(lán)海，是尚未被微軟和谷歌等科技巨頭看見的藍(lán)海，貝佐斯完全可以高價(jià)開展業(yè)務(wù)，獲取大量利潤(rùn)，但他堅(jiān)持選擇“低價(jià)”開展業(yè)務(wù)，絕不高價(jià)做生意。這其實(shí)和在線零售業(yè)務(wù)的底層邏輯一致。
貝佐斯在2015年“致股東的信”中寫道，“表面上看兩者幾乎完全不同。一個(gè)是服務(wù)消費(fèi)者，一個(gè)是服務(wù)企業(yè).......但本質(zhì)上兩者沒有什么區(qū)別。AWS旨在通過降低價(jià)格進(jìn)一步擴(kuò)大客戶群體，以此來提升單位固定成本產(chǎn)生的收益，從而使飛輪再次飛速運(yùn)轉(zhuǎn)起來。AWS就是希望企業(yè)客戶能夠像零售消費(fèi)者在亞馬遜網(wǎng)站上購買個(gè)人物品一樣方便快捷、經(jīng)濟(jì)地滿足其技術(shù)需求。兩者在運(yùn)作方式上有所不同，但它們更像是異卵雙胞胎而不是完全不同的兩種血統(tǒng)。”
AWS業(yè)務(wù)和在線零售業(yè)務(wù)的邏輯是一樣的，甚至亞馬遜所有業(yè)務(wù)的底層邏輯都是一樣的，都是圍繞貝佐斯在2001年“致股東的信”中強(qiáng)調(diào)的“客戶體驗(yàn)”：更低的價(jià)格，更優(yōu)的選擇，更快的交付。這三者就是亞馬遜“增長(zhǎng)飛輪”高速運(yùn)轉(zhuǎn)的核心。
邏輯一致才是“飛輪延展”的關(guān)鍵。吉姆·柯林斯解釋，“許多子飛輪在主飛輪周圍轉(zhuǎn)動(dòng)，它們都各有不同。但為了達(dá)到最大的轉(zhuǎn)速，它們都被底層邏輯關(guān)聯(lián)在一起。只有這樣，每一個(gè)子飛輪才能無誤地匹配并支持整體飛輪的轉(zhuǎn)動(dòng)。”
5
結(jié)語
理解以上4個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，才能真正明白為什么亞馬遜遇到三次危機(jī)都可以逆勢(shì)增長(zhǎng)。建立“增長(zhǎng)飛輪”只是第一步，關(guān)鍵在于找到“飛輪”運(yùn)轉(zhuǎn)的初動(dòng)力，并在推動(dòng)“飛輪”運(yùn)轉(zhuǎn)過程中圍繞一個(gè)核心持續(xù)加速和延展。這個(gè)過程極其考驗(yàn)企業(yè)的戰(zhàn)略定力、企業(yè)家的遠(yuǎn)見、本質(zhì)思考和對(duì)使命愿景的堅(jiān)持，但貝佐斯做到了，所以他被認(rèn)為“創(chuàng)造了一種新的商業(yè)哲學(xué)”。
來源：礪石商業(yè)評(píng)論 田珊珊
共2 上一頁 [1] [2] 第1頁 第2頁
關(guān)注公號(hào)：redshcom 關(guān)注更多: 亞馬遜
