回顧魔幻的2020年，新冠疫情蔓延全球，黑天鵝事件頻發(fā)，很多行業(yè)遭遇前所未有的危機(jī)，尤其是餐飲、酒旅、建筑業(yè)、制造業(yè)、線下零售業(yè)等依賴于線下場(chǎng)景的行業(yè)巨頭，不得不降薪裁員減少成本開支以自保。但也有極少數(shù)公司在大危機(jī)中逆勢(shì)增長(zhǎng)，其中亞馬遜是最獨(dú)特的代表，因?yàn)檫@是亞馬遜第三次遇大危機(jī)卻逆勢(shì)增長(zhǎng)了。
2020年，亞馬遜不僅沒有裁員，還大幅度擴(kuò)招40萬(wàn)一線員工，股價(jià)從年初的1626美元大漲至史上最高的3552.25美元，市值增長(zhǎng)7100億美元，穩(wěn)坐全球市值最高的科技公司Top3。與零售領(lǐng)域“老大”沃爾瑪相比，亞馬遜2019年度營(yíng)收總額是3479億美元，低于沃爾瑪?shù)?239億美元，但亞馬遜的運(yùn)營(yíng)效率更高，盈利能力更強(qiáng)，亞馬遜的員工數(shù)量不到沃爾瑪?shù)囊话�，利�?rùn)是173.7億美元，高于沃爾瑪同期利潤(rùn)148.8億美元。
在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機(jī)和2008年全球金融危機(jī)中，亞馬遜能抗住危機(jī)，逆勢(shì)增長(zhǎng)。難怪《財(cái)富》雜志在2020年用了這樣一句話感嘆亞馬遜的增長(zhǎng)：公司如此之大，不太可能增長(zhǎng)如此之快（A company this big shouldn't be able to grow this fast）。
1994年，亞馬遜成立之初還只是一個(gè)在線賣二手書的網(wǎng)站，如今發(fā)展成全球市值最高的公司之一，而且在20年不賺錢的情況下，股價(jià)持續(xù)高速上漲。亞馬遜是如何做到的？
研究過(guò)亞馬遜和貝佐斯的人大概都知道亞馬遜的商業(yè)模式設(shè)計(jì)有一個(gè)底層邏輯，就是“增長(zhǎng)飛輪”。
增長(zhǎng)飛輪模型圖
在確保“增長(zhǎng)飛輪”順暢運(yùn)行的過(guò)程中，亞馬遜度過(guò)了2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂危機(jī)和2008年金融危機(jī)，而且隨著時(shí)間的積累，“增長(zhǎng)飛輪”不斷迭代和延展，使亞馬遜超越了電商范疇，成為涉足云服務(wù)、線下生鮮零售、出版、影視、供應(yīng)鏈、大數(shù)據(jù)等多個(gè)行業(yè)的“巨無(wú)霸”科技公司，還利用人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)等未來(lái)趨勢(shì)的技術(shù)不斷改進(jìn)商業(yè)模式。
亞馬遜“增長(zhǎng)飛輪”的成功，引來(lái)很多企業(yè)學(xué)習(xí)和效仿。但知易行難。從邏輯上，企業(yè)把自己的業(yè)務(wù)構(gòu)建成一個(gè)“飛輪”只是第一步；接下來(lái)在落地實(shí)踐過(guò)程中，很難讓“飛輪”轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)，更不用說(shuō)持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。
那亞馬遜的“增長(zhǎng)飛輪”為什么可以高速且持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)呢？
“飛輪效應(yīng)”提出者、管理學(xué)者吉姆·柯林斯在新書《飛輪效應(yīng)》中解答了這個(gè)問(wèn)題。他在2001年幫助貝佐斯和亞馬遜高管團(tuán)隊(duì)分析和構(gòu)建“增長(zhǎng)飛輪”。他總結(jié)了構(gòu)建卓越“飛輪”的關(guān)鍵步驟，以及讓“飛輪”持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)迭代和延展的關(guān)鍵。我們梳理了亞馬遜27年的發(fā)展歷程，總結(jié)了其“增長(zhǎng)飛輪”運(yùn)行的4個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，其中最關(guān)鍵的一點(diǎn)是，20年前貝佐斯在至暗時(shí)刻做出的一個(gè)選擇。
1
至暗時(shí)刻，堅(jiān)定選擇不漲價(jià)
2000年至2001年正值全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，大批互聯(lián)網(wǎng)公司倒閉。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的網(wǎng)易股價(jià)跌到1美元以下，阿里巴巴幾乎撐不下去，馬云不得不飛到分公司大裁員，多虧之前已拿到了孫正義的2000萬(wàn)美元投資，才熬過(guò)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展史上第一個(gè)泡沫破裂危機(jī)。
當(dāng)時(shí)，亞馬遜也不好過(guò)。
此前三年，亞馬遜剛剛經(jīng)歷“高光時(shí)刻”。從1997年到1999年的上市頭三年里，亞馬遜通過(guò)品類擴(kuò)張和并購(gòu)，成為“全球最大的在線零售商”，股價(jià)上漲至106美元，貝佐斯更是被《時(shí)代》雜志評(píng)選為“年度人物”。但這一切隱藏著一個(gè)致命bug：沒有實(shí)現(xiàn)盈利。
互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后，持續(xù)虧損的亞馬遜股價(jià)一落千丈，之前收購(gòu)的大批網(wǎng)站紛紛倒閉，年虧損高達(dá)10億美元，增加現(xiàn)金流、實(shí)現(xiàn)盈利成了貝佐斯當(dāng)時(shí)最重要的事情。
為了渡過(guò)危機(jī)，其他零售商考慮漲價(jià)、降低固定成本以增加現(xiàn)金流。亞馬遜內(nèi)部也有“漲價(jià)”的聲音出現(xiàn)，當(dāng)時(shí)亞馬遜網(wǎng)站上的商品價(jià)格也并非都是全網(wǎng)最低價(jià)，還對(duì)海外顧客收取更多費(fèi)用。
要不要漲價(jià)？貝佐斯當(dāng)時(shí)面臨一個(gè)重要抉擇。漲價(jià)，是緩解亞馬遜盈利壓力的一個(gè)現(xiàn)實(shí)措施。貝佐斯內(nèi)心有些猶豫。
之后，他跟好事多CEO吉姆·西格爾面談合作，從這位經(jīng)驗(yàn)豐富的老零售商那里吸取了一個(gè)重要經(jīng)驗(yàn)。西格爾當(dāng)時(shí)說(shuō)，“我的策略體現(xiàn)在，每做一件事情都應(yīng)該傳遞公司的核心價(jià)值，人們之所以選擇到我們這兒消費(fèi)是因?yàn)槲覀兡軌蚪o他們帶來(lái)價(jià)值。我們一直向顧客傳遞這種價(jià)值觀。”
這次面談讓貝佐斯意識(shí)到，漲價(jià)不是解決眼前現(xiàn)金流問(wèn)題的方法，還會(huì)傷害亞馬遜的企業(yè)價(jià)值觀，“以客戶為中心”。低價(jià)才能創(chuàng)造用戶價(jià)值，才能留住用戶。
這次面談之后，他召開了高管會(huì)議，堅(jiān)持“天天低價(jià)戰(zhàn)略”，跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開低價(jià)比拼，還宣布占據(jù)當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)量50%以上的圖書和音像制品降價(jià)20%-30%。
差不多同時(shí)期，貝佐斯和高管團(tuán)隊(duì)讀了吉姆·柯林斯寫的《從優(yōu)秀到卓越》，對(duì)書中提到的“飛輪效應(yīng)”感到非常興奮，便邀請(qǐng)柯林斯來(lái)亞馬遜介紹其研究成果�；诖藰�(gòu)建了亞馬遜的“增長(zhǎng)飛輪”。
以更低價(jià)格吸引更多顧客，帶來(lái)更多銷量，從而吸引更多第三方銷售商到亞馬遜網(wǎng)站，賺取利潤(rùn)，降低固定成本并提高效率。賺取更多利潤(rùn)后，亞馬遜進(jìn)一步降低價(jià)格，吸引更多顧客。
“增長(zhǎng)飛輪”的核心是亞馬遜最重要的企業(yè)文化“用戶價(jià)值”。貝佐斯感覺，經(jīng)過(guò)此前8年的探索，亞馬遜最終領(lǐng)悟了“飛輪”運(yùn)行的法則。從此，貝佐斯開始堅(jiān)定踐行“增長(zhǎng)飛輪”，至今未曾動(dòng)搖過(guò)。
2
找準(zhǔn)轉(zhuǎn)動(dòng)“飛輪”的初動(dòng)力
在當(dāng)時(shí)資金緊張、盈利面臨巨大壓力的情況下，一切無(wú)益于“用戶價(jià)值”的業(yè)務(wù)都被砍掉。當(dāng)時(shí)不顧營(yíng)銷部門高管的反對(duì)，貝佐斯果斷停止了在電視媒體上做廣告宣傳和營(yíng)銷，轉(zhuǎn)而把有限資金用來(lái)提升顧客的體驗(yàn)，贏得顧客的口碑，加速飛輪的運(yùn)轉(zhuǎn)。
能讓“飛輪”轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)的一切嘗試，在貝佐斯看來(lái)都是值得的。比如，開放在線零售網(wǎng)站服務(wù)，引入更多第三方賣家，提供更多品類。2000年11月，亞馬遜在其網(wǎng)站推出Marketplace商店，類似“天貓”引入第三方零售商，當(dāng)時(shí)多是賣二手圖書的零售商。
當(dāng)時(shí)為了提高2000年到2001年圣誕節(jié)期間的銷售額，公司繼續(xù)實(shí)行低價(jià)策略和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手PK，但這不是亞馬遜的“獨(dú)門絕技”，其他零售商也采取低價(jià)策略，所以效果甚微。這時(shí)候貝佐斯在內(nèi)部論壇Idea Tools上看到一位員工提出了一個(gè)想法：能不能為用戶提供“免費(fèi)送貨”服務(wù)，消費(fèi)一定金額就可以享受“免費(fèi)送貨”。當(dāng)時(shí)亞馬遜的顧客問(wèn)卷表明，運(yùn)輸成本是網(wǎng)上購(gòu)物的一個(gè)大障礙。
貝佐斯對(duì)這個(gè)想法產(chǎn)生了興趣，決定投入資金試一試。
2000年到2001年的圣誕節(jié)期間，亞馬遜對(duì)訂購(gòu)金額在100美元以上的顧客實(shí)行“免費(fèi)送貨”服務(wù)。這一措施成本巨大，但確實(shí)帶來(lái)銷售額增長(zhǎng)，以及更多的用戶，“飛輪”開始運(yùn)轉(zhuǎn)。貝佐斯決定把“免費(fèi)送貨”變成永久性策略。
2002年1月，亞馬遜推出了“超級(jí)免費(fèi)送貨服務(wù)”（Free Super Saver Shipping），主要針對(duì)99美元以上的訂單。這讓亞馬遜和塔吉特百貨、沃爾瑪?shù)绕渌闶凵滔啾扔辛瞬町惢母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
2004年，亞馬遜推出Prime會(huì)員業(yè)務(wù)，顧客花79美元成為Prime會(huì)員后，可享受兩天免費(fèi)送貨服務(wù)。如今，Prime會(huì)員數(shù)超過(guò)1.5億，會(huì)員可享受當(dāng)天到貨服務(wù)，及亞馬遜音樂、視頻、電子書等其他在線服務(wù)，Prime成為亞馬遜的支柱業(yè)務(wù)，每年為亞馬遜帶來(lái)巨額現(xiàn)金流。
“低價(jià)和免費(fèi)送貨”的組合，帶來(lái)更多銷量和用戶流量，“倒逼”亞馬遜不斷提高物流效率、提升自己的供應(yīng)鏈效率，后來(lái)亞馬遜還面向第三方賣家開放物流履約服務(wù)Fulfillment by Amazon（FBA業(yè)務(wù)），帶來(lái)更多第三方商家、商品和流量，以及源源不斷的現(xiàn)金流。如此，“增長(zhǎng)飛輪”加速運(yùn)轉(zhuǎn)。
2002年第一季度，亞馬遜迎來(lái)了第一個(gè)盈利季度，對(duì)外公布的凈收益額為500萬(wàn)美元。雖然金額不多，但考慮到當(dāng)時(shí)亞馬遜在巨大壓力下依然對(duì)物流、在線網(wǎng)站功能開發(fā)等方面加大投入，足以證明其“增長(zhǎng)飛輪”在自驅(qū)加速運(yùn)轉(zhuǎn)。
“低價(jià)+免費(fèi)送貨”是亞馬遜撬動(dòng)“增長(zhǎng)飛輪”的初動(dòng)力，這之后亞馬遜延伸出其他業(yè)務(wù)，比如云計(jì)算AWS，人工智能語(yǔ)音平臺(tái)Alexa等，都是以類似于“低價(jià)+免費(fèi)/快速交付”來(lái)開展業(yè)務(wù)、迅速占據(jù)市場(chǎng)。
由此可見，找準(zhǔn)初動(dòng)力非常關(guān)鍵，這是飛輪循環(huán)轉(zhuǎn)動(dòng)中最重要的部分。有了初動(dòng)力，才可以驗(yàn)證“飛輪”是否能運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，以及是否可以自驅(qū)加速轉(zhuǎn)動(dòng)�？铝炙乖凇讹w輪效應(yīng)》中特別強(qiáng)調(diào)了這點(diǎn)，“首先要確定飛輪始于何處，這是飛輪循環(huán)轉(zhuǎn)動(dòng)中最重要部分.......同時(shí)，你還必須能解釋清楚這個(gè)閉環(huán)是如何自驅(qū)加速的”。
之后20年，亞馬遜發(fā)展得越來(lái)越快，業(yè)務(wù)范圍越來(lái)越廣，銷售額不斷增長(zhǎng)，但一直徘徊在盈虧平衡邊緣，股價(jià)卻一路飆升，從100多美元一路上漲到3000多美元。這種反差現(xiàn)象，讓很多人質(zhì)疑亞馬遜的盈利能力，認(rèn)為資本追捧過(guò)了頭，甚至質(zhì)疑貝佐斯說(shuō)的“長(zhǎng)期主義”是不是在“畫餅”。
其實(shí)，我們可以反過(guò)來(lái)思考，為什么好不容易走出盈利壓力的至暗時(shí)刻后，亞馬遜依然選擇不盈利，把賺來(lái)的錢都用在拓展新業(yè)務(wù)上，而且新業(yè)務(wù)并不賺錢，多以低價(jià)開拓市場(chǎng)。
貝佐斯的解釋是他投資未來(lái)，把錢花在諸如平臺(tái)建設(shè)、系統(tǒng)升級(jí)、算法迭代、技術(shù)研發(fā)及產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新等方面。作為一家科技型企業(yè)，投資未來(lái)很重要，但這么做面對(duì)一個(gè)現(xiàn)實(shí)難題：堅(jiān)持長(zhǎng)遠(yuǎn)，大力投資未來(lái)，必然會(huì)損害當(dāng)期盈利，兩者如何平衡才能讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展？
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重視自由現(xiàn)金流，讓飛輪高速運(yùn)轉(zhuǎn)和迭代
貝佐斯的選擇是看重自由現(xiàn)金流，而非凈利潤(rùn)。
貝佐斯多次在他寫的“致股東的信”中提到，“亞馬遜最重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)就是每股帶來(lái)的自由現(xiàn)金流”。早在1997年他寫的第一封“致股東的信”里就強(qiáng)調(diào)了這點(diǎn)：“如果必須在當(dāng)期盈利（體現(xiàn)在企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表中）和長(zhǎng)期價(jià)值（體現(xiàn)在企業(yè)未來(lái)現(xiàn)金流折現(xiàn)值中）之間做出取舍，我們會(huì)繼續(xù)堅(jiān)持選擇長(zhǎng)期價(jià)值，即自由現(xiàn)金流”。
他還解釋了亞馬遜的自由現(xiàn)金流的主要來(lái)源，“不斷增加的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、有效管理的運(yùn)營(yíng)資本以及資本支出。我們的工作致力于通過(guò)改善各個(gè)方面的用戶體驗(yàn)增加營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，通過(guò)保持精簡(jiǎn)的成本結(jié)構(gòu)來(lái)提升銷售額。”
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