所以后期，團購的主流開始向實物類聚焦，主打標簽是「限時特賣」。比較典型的有兩種，一種是偏特定品類，比如化妝品；一種則偏中高端，比如奢侈品。共性都是高毛利。這一領域也曾涌現(xiàn)出來一些知名企業(yè)，比如有「美國閃購鼻祖」之稱的奢侈品閃購網(wǎng)站 Gilt，比如創(chuàng)立于 2010 年的聚美優(yōu)品，等等。
那么，這批曾經(jīng)主打實物團購的明星企業(yè)如今過得如何呢？
以 Gilt 為例。和 Groupon 一樣，成立于 2007 年的 Gilt 最初崛起同樣得益于金融危機。受金融危機影響，很多奢侈品大牌都出現(xiàn)了嚴重的庫存積壓，需要找到一種合適的方法來消化庫存，Gilt 恰好可以滿足它們的需求。
但這是階段性的，對奢侈品行業(yè)而言，降低姿態(tài)遠比放高姿態(tài)更難。當銷售回歸正常，Gilt 的發(fā)展就再度受限。搞不定供應鏈，得不到長效穩(wěn)定的貨源，江河日下就是必然。當時主要做大牌化妝品團購的聚美優(yōu)品也遇到了同樣的挑戰(zhàn)。
實物團購的轉型與進擊：唯品會選對品類，拼多多依托社交鏈，共同點是，它們都抓住了時勢
說到 Gilt，不得不提的還有國內(nèi)另一家做實物團購業(yè)務的公司——唯品會。
于 2008 年 12 月上線的唯品會，最初的創(chuàng)業(yè)想法就來自于 Gilt。創(chuàng)始人洪曉波和沈亞希望將這種奢侈品閃購模式引入中國。但最初的幾個月，銷量并不好。頂級奢侈品品牌商對網(wǎng)絡渠道的授權很謹慎，奢侈品電商拿不到太多貨源。進入 2009 年，內(nèi)外交困，生意愈發(fā)難做。
在這一背景下，2009 年 3 月，唯品會便開啟了對產(chǎn)品定位的調(diào)整，決定舍棄奢侈品品牌，轉而瞄準中國消費者更為熟悉的中端服裝名牌。這一調(diào)整的巧妙之處在于，當時中國絕大多數(shù)中端品牌在庫存維護和銷售上都嚴重依賴經(jīng)銷商，這就使得它們的庫存率往往達 20% 甚至更高，服裝領域尤甚。
據(jù)《南方周末》在 2014 年的報道，當時唯品會游說服裝品牌成為其供應商的理由主要包括以下四點：可以幫忙處理尾貨和過季產(chǎn)品；可以幫忙做免費的品牌廣告；限時限量的特賣模式不會影響供貨商的線下價格體系，還可以幫忙新品做銷售測試；賬期很短，不會壓供貨商的貨款。這成了唯品會得以戰(zhàn)勝當時其他電商，贏得更多供應商合作的關鍵。
除了產(chǎn)品定位的調(diào)整，唯品會也同步開啟了目標消費群的擴展，將客戶定位為彼時剛剛啟動升級的二三四線城市人口，把握住了中線城市第一次消費升級的機會。2014 年的數(shù)據(jù)顯示，唯品會在一線城市的訂單為 13% 左右，而二線省會城市的訂單占比為 30%，四線城市和縣鄉(xiāng)占比均超過 20%。
這樣一來，既獲得了用戶群，又拿下了供應鏈，唯品會得以躋身中等規(guī)模的電商企業(yè)之列。
但跟淘寶相比，唯品會上沒能長出新品牌，它停步于商家做拉新和促銷的一種運營手段。同時，這種模式也決定了這一平臺的主要品類也只能是服裝這種個性化強、易產(chǎn)生庫存，且有一定毛利空間的品類。
然后是 2015 年成立的拼多多。跟唯品會相似，拼多多也借勢從低線城市的消費升級中獲得了巨大的推動力。不同的是，因為微信和淘寶間的屏障，借助微信的社交流量，拼多多實現(xiàn)了深度折扣的實物團購向社交拼團的升級。
團購領域的「頭號玩家」——阿里生態(tài)里的聚劃算
總體而言，目前團購領域做的最大的還是淘寶天貓的聚劃算。成立于 2010 年的聚劃算發(fā)展十分迅速，到 2011 年，其全年團購交易額就突破了 100 億元，占據(jù)當年國內(nèi)團購行業(yè)總交易額的「半壁江山」。
后來，聚劃算經(jīng)歷了人員和模式變動，行業(yè)地位卻從未被撼動。2012 年聚劃算團購全年交易額為 207.5 億，2013 年這個數(shù)字又漲到 354 億。數(shù)據(jù)看漲的同時，到了2019 年，聚劃算還扛起了阿里攻打下沉市場的大旗。
聚劃算的強大背后，是阿里坐擁的全鏈條。換句話說，它左手是商家與品牌資源，右手是海量的消費者。作為在淘寶天貓運營的重要武器，聚劃算可以幫助商家解決新客獲取與營銷這兩大核心問題，與此同時幫助用戶發(fā)現(xiàn)折扣商品。
不過「聚劃算」現(xiàn)在也不是淘寶天貓的專屬了，大大小小的電商平臺上都有「聚劃算」功能版塊。它們化身為各種各樣的限時特價、品牌補貼，成為品牌推廣與銷售的重要手段。
/ 03 /直播電商——「有聲有色的聚劃算」：三重紅利與效率挑戰(zhàn)
我們再來看當前的直播電商，是不是很像當年的閃購或者團購？一個典型的表現(xiàn)是，幾乎所有的賣貨王都在喊「全網(wǎng)最低價」、「限量」、「秒殺」。這幾個關鍵詞，也映照了團購的典型特點：深度折扣、大批量、沖動性購買。
但是相較于淘寶天貓的聚劃算，直播電商的視頻形式更為「有聲有色」，既有主播在那兒「擺霍」，又有產(chǎn)品的全面展示。所以，我們可以把這類直播電商看作是「有聲有色的聚劃算」。這也是目前直播電商的主流表現(xiàn)形式。
由于商品的「折扣」屬性是這類直播電商模式成立的根基，那么參考團購電商的發(fā)展路徑，直播電商要做到頭部，同樣需要兼具兩種能力：搞得定供應鏈，玩得轉流量。
短期來看，直播電商面臨著三重紅利已經(jīng)很清晰了。
一是表達形態(tài)和媒體形態(tài)的變化所帶來的紅利。因為調(diào)動了更多感官，它比圖文多了信息量與沖擊力，又比早年的電視購物多了交互，感受度更好。
二是突發(fā)疫情帶來的大量商品庫存積壓，也讓商家愿意積極嘗試視頻直播形式，并提供大量低折扣的閃購、團購機會。
三、還有流量平臺對電商直播的扶持，視其為新的變現(xiàn)方式。不論是抖音、快手這類流量平臺，還是淘寶這類電商平臺，都在投入資源扶持自己平臺上的頭部主播。相信你也看到了它們的「造星運動」。
不過，眼下電商直播所面臨的效率挑戰(zhàn)已經(jīng)開始凸顯。
打個比方：看了兩小時直播，主播安利的 20 樣商品中，你看中了兩樣（還得能搶到），花了一兩百塊錢。這樣的時間利用效率極低。同樣是買這兩樣東西，也許我們花五分鐘掃一下「聚劃算」的折扣商品頁面，就搞定了。
背后反映出來的問題是，告別了圖文時代的一目十行，視頻內(nèi)容的消費需要一幀一秒地從頭看到尾，才能掌握全部信息，我們得守在屏幕前，靜待心儀的物品們出現(xiàn)，而它們大概率是交叉出現(xiàn)的。
那么，長期來看，這種偏聚劃算的直播電商風口最后的贏家會是誰？
除了少數(shù)頭部主播能分到一杯羹，某種程度上，最大的閉環(huán)機會依然屬于淘寶這類全鏈條電商平臺。
不論是后端強大的貨品供應與分析能力，還是前端第一步的直播觸達，又或者是直播過程中順暢連貫的下單體驗以及下單后的物流與售后服務，電商平臺長年沉淀下來的體系與生態(tài)，能夠創(chuàng)造最高效的直播電商體驗。
本篇總結
1. 就直播本身來看，主播需要能夠創(chuàng)造足夠獨特、優(yōu)質的內(nèi)容，不然，市場就會被有流量的選手所搶占。由于同時享有多重紅利，一個電商主播到底擁有多少真實的用戶影響力和信任度，尚待時日去證明�？梢源_定的是，長期看，能以個人品牌形式留存在下來的一定只有極少數(shù)足以向平臺證明實力的頭部主播。
2. 由于具有團購的典型特點：深度折扣、大批量、沖動性購買，目前直播電商的主流表現(xiàn)形式可以視作「有聲有色的聚劃算」。而這類直播電商要做到頭部，需要「有供應鏈能力的流量王」，否則主播或其他中間服務提供方的價值，就會受到來自用戶與平臺兩端的擠壓。
3. 直播電商最后會成為多數(shù)平臺的通用功能，而只是少數(shù)人的商業(yè)模式。當短期紅利被消耗后，最大的閉環(huán)機會依然屬于淘寶這類后端擁有足夠多的供應鏈資源，且前端擁有大量穩(wěn)定流量的全鏈條電商平臺。
4. 至于直播電商是否能對品牌和銷量起到長期且巨大的作用，我們應該保持審慎的態(tài)度。
來源：峰瑞資本 作者：李豐
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