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這套玩法對商家運營的影響，體現(xiàn)在兩個方面：一是支付寶首頁流量對外全面開放，優(yōu)質(zhì)的商家服務(wù)經(jīng)過算法推薦，能夠觸達(dá)更多用戶；二是加碼圖文、視頻生活號內(nèi)容，讓商家自主分發(fā)運營，從以前的被動接客變成主動拉客。
通過流量分配，提高支付寶日活用戶數(shù)量；通過運營規(guī)則，保障商家內(nèi)容服務(wù)的質(zhì)量。支付寶的數(shù)字化服務(wù)與百度的搜索流量分發(fā)戰(zhàn)略異曲同工。
美團與生俱來的銷售氣質(zhì)決定了它更容易接近下沉市場，所以它的運營方向是從線下往線上走的，利用外賣業(yè)務(wù)優(yōu)勢，為一個個中小商家綁定平臺，提供個性化服務(wù)。
從最初美團鐵軍地推，利用“狂拜訪、狂上單”的兩狂策略，死磕單店突破，到投入城市的反復(fù)拉鋸戰(zhàn)，布局整個城市生活消費場景，美團一直聚焦中小商家的服務(wù)需求，才能在C端創(chuàng)造更大價值。
美團和大眾點評合并后，在本地生活領(lǐng)域與口碑餓了么鏖戰(zhàn)，為了形成吃喝玩樂與出行并進的天然優(yōu)勢，美團以30億美元收購了摩拜，甚至和滴滴重燃了補貼大戰(zhàn)。不過和巨頭阿里相比，在線政務(wù)、教育醫(yī)療等場景是美團現(xiàn)階段的缺憾。
線下大量的資金投入和平臺運營能力，讓美團建立起一套分區(qū)域網(wǎng)格化的生活服務(wù)體系。在百萬騎手的外賣業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，美團獨特的即時消費模式才逐漸成熟。
開放平臺VS標(biāo)準(zhǔn)自營
支付寶要做全球最大數(shù)字生活開放平臺，小程序是打通各處連接的關(guān)鍵。小程序上170多萬第三方商家、超過6億的月活用戶，給了阿里扎根生活服務(wù)的底氣。
習(xí)慣于掌控的支付寶，這次用小程序瞄準(zhǔn)了本地生活服務(wù)背后的商業(yè)基建，瞄準(zhǔn)了無數(shù)服務(wù)商，以及擁有流量的頭部商家群。
從C端到B端，承載6億用戶和4000萬商家的生態(tài)模式，仍將采用阿里云最有效的客戶加盟制。支付寶在技術(shù)上對服務(wù)商開放支付、營銷、信用等接口，商家運營流量需要的各種具體功能，都是由第三方來提供“插件”、定制軟件來完成。
支付寶幫助商家提升數(shù)字化經(jīng)營的核心是：賦能。通過開放首頁和小程序入駐，為商家提供高效精準(zhǔn)的流量，并收集消費信息，勾勒用戶畫像。
同時，也豐富了消費體驗，增強用戶黏性，形成相互引流的平臺聚合效益。數(shù)字化升級后，重在消費的過程，而不是關(guān)注作為支付工具的結(jié)果。
美團一貫強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化流程管理，采用和京東一樣的自營模式，強勢掌控優(yōu)質(zhì)門店資源和商家活動。2016年，美團自推餐飲開放平臺，隨后又成立規(guī)模2000人的餐飲生態(tài)業(yè)務(wù)部，負(fù)責(zé)銷售符合其標(biāo)準(zhǔn)的餐飲軟件。
作為美團最主要的業(yè)務(wù)板塊，美團外賣直到2019年二季度，才在經(jīng)營層面扭虧。僅2018年，它就向270萬美團騎手，支付了305億元。
所以，在完全自營模式下，每個領(lǐng)域都需投入現(xiàn)金流，美團僅依靠抽傭、VIP會員卡和商家訂購服務(wù)的收費，已經(jīng)承擔(dān)了巨大的財務(wù)回報壓力，顯然美團提高商家傭金和用戶客單價，才造成了餐飲商戶的反抗。 基因決定玩法。支付寶打通口碑餓了么、淘票票、飛豬、盒馬生鮮等多個業(yè)務(wù)板塊后，勢必會對當(dāng)初的落敗進行“報復(fù)”，背靠萬億市值的阿里業(yè)態(tài)，或?qū)⒑兔缊F再次打響補貼戰(zhàn)，爭奪商家資源。這對于商家和消費者而言，也是樂見其成。
支付寶數(shù)字化生活服務(wù)的野心是承載更多新的"餓了么"和"美團"。我們不懷疑阿里實現(xiàn)這一目標(biāo)的能力，只是越來越重的支付寶，會讓生活更簡單的路變?nèi)菀讍幔?/p>
（來源：鯨商 鄭瑞龍） 共2頁 上一頁 [1] [2] 關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 美團 |
