Whole Foods全食超市
在被收購(gòu)之后，亞馬遜針對(duì)Whole Foods全食超市的店面本身并沒(méi)有太多改變，主要做了兩個(gè)方面的動(dòng)作。
第一是降價(jià)，推出了Prime會(huì)員折扣計(jì)劃。此前全食超市的價(jià)格比傳統(tǒng)食品零售商的價(jià)格高出約20%，而現(xiàn)在差價(jià)已經(jīng)降至12%。
第二是將全食作為線下布點(diǎn)嵌入到亞馬遜的整個(gè)電商鏈條之中。去年第四季度，亞馬遜宣布，通過(guò)Amazon Fresh交付商品成為Prime會(huì)員的免費(fèi)福利(以前的費(fèi)用是每月14.99美元)。在數(shù)據(jù)上，來(lái)自Amazon Fresh和全食超市的雜貨交付訂單同比增長(zhǎng)了一倍以上。
與亞馬遜旗下原生的那些線下店面相比，全食此前已經(jīng)形成自己的風(fēng)格，是一個(gè)融入社區(qū)非常成功的業(yè)態(tài)，一定程度上代表了一種相對(duì)中高端的生活方式。對(duì)于亞馬遜來(lái)說(shuō)，全食超市除了能和其他線下店面形成協(xié)同效應(yīng)、滿足便捷需求之外，應(yīng)該還可以承載一些其他的東西。
兩線作戰(zhàn)、高下已現(xiàn)
亞馬遜與沃爾瑪之間的競(jìng)爭(zhēng)如今在線上和線下同時(shí)展開(kāi)，他倆的對(duì)決無(wú)論在美國(guó)市場(chǎng)還是全球市場(chǎng)，都非常值得關(guān)注。
2020年2月底，沃爾瑪證實(shí)將推出一個(gè)針?shù)h相對(duì)的會(huì)員計(jì)劃“沃爾瑪+”，目標(biāo)盯住的就是亞馬遜Prime會(huì)員。沃爾瑪(Walmart)總裁兼首席執(zhí)行官馬克·洛爾(Marc Lore)宣布，沃爾瑪將為對(duì)總額超過(guò)35美元的任何訂單提供免費(fèi)的次日達(dá)送貨服務(wù)，而無(wú)需任何會(huì)員資格。
去年，雙方在配送和會(huì)員方面已經(jīng)短兵相接。
先是亞馬遜宣布把配送時(shí)效縮短，將之前的“次日達(dá)”升級(jí)為“一日達(dá)”。沃爾瑪隨后跟進(jìn)，也開(kāi)始提供“一日達(dá)”服務(wù)。亞馬遜的Prime會(huì)員需繳納119美元的年費(fèi)才能享受免費(fèi)配送服務(wù)，而沃爾瑪?shù)呐渌头⻊?wù)收費(fèi)更低，只需98美元。
2019年7月，在亞馬遜開(kāi)始Prime店慶狂歡之前，沃爾瑪就先于亞馬遜啟動(dòng)了為期四天的促銷活動(dòng)。可謂截胡之作。
如果從總體上看，兩家公司其實(shí)已經(jīng)有著不小的差異。
從市值上看，亞馬遜幾度突破萬(wàn)億，而沃爾瑪市值僅3000多億，前者相當(dāng)于后者的三倍。
在營(yíng)收上看，亞馬遜2019第四季度營(yíng)業(yè)收入中，在線收入占457億美金;而實(shí)體店業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了 44億美金。
在沃爾瑪這邊，在亞馬遜的強(qiáng)大壓力下，應(yīng)該說(shuō)過(guò)去幾年中一直是犧牲利潤(rùn)率來(lái)保增長(zhǎng)。
根據(jù)沃爾瑪2019年第四季度財(cái)報(bào)，其銷售額增長(zhǎng)2.1%，至1417億美元，全年收入增長(zhǎng)1.9%，至5240億美元�？杀蠕N售額增長(zhǎng)1.9%。其中電子商務(wù)銷售額增長(zhǎng)35%，約占總銷售額的8%(沃爾瑪美國(guó))。增速是可以的，但總量顯然還不夠大。而且，雖然收入有所增長(zhǎng)，但全年?duì)I業(yè)利潤(rùn)下降6%，至206億美元，第四季度營(yíng)業(yè)利潤(rùn)下降12%。全年?duì)I業(yè)利潤(rùn)率從2018年的4.3%下降至3.9%，與5-6%的歷史記錄相比降幅還是很大的。
具體到食品雜貨市場(chǎng)，美國(guó)市場(chǎng)的總規(guī)模高達(dá)7000-8000億美金左右。
如果把線上線下加在一起，研究人員估計(jì)，亞馬遜去年在食品雜貨方面的收入達(dá)200億美元。而沃爾瑪則估計(jì)創(chuàng)造了2700億美元的收入。
單純從線上業(yè)務(wù)看，研究公司eMarketer的數(shù)據(jù)顯示，2019年美國(guó)食品和飲料電子商務(wù)銷售額增長(zhǎng)18.2%，達(dá)到近200億美元，使其成為“增長(zhǎng)最快的在線產(chǎn)品類別”。
報(bào)告顯示，亞馬遜認(rèn)為自己占據(jù)了2019年美國(guó)食品和飲料電子商務(wù)銷售的最大市場(chǎng)份額，達(dá)到了32.7%。當(dāng)然，沃爾瑪也在加快向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但電商業(yè)務(wù)的增速還不太穩(wěn)定。(數(shù)據(jù)見(jiàn)上)
從線下來(lái)看，沃爾瑪、塔吉特等一眾傳統(tǒng)零售商也很清楚，這是其立身之本，一直在利用其龐大的實(shí)體店面和物流配送來(lái)應(yīng)對(duì)亞馬遜的進(jìn)攻。
根據(jù)穆迪投資者服務(wù)公司的一份最新報(bào)告，眼下美國(guó)零售消費(fèi)者仍然非常青睞實(shí)體店，85%的交易仍在實(shí)體店進(jìn)行。
以沃爾瑪為例，全球擁有11360多個(gè)零售門店，其中山姆會(huì)員店是世界上最大的連鎖雜貨商店。在美國(guó)市場(chǎng)上，2019年擁有3200個(gè)雜貨店取貨地點(diǎn)，1600多個(gè)地點(diǎn)的店內(nèi)取貨以及1500多個(gè)店內(nèi)取貨設(shè)備。
只比拼線下數(shù)據(jù)的話，顯然亞馬遜的布局相對(duì)于沃爾瑪還算“非常有限”(把上文所述六種業(yè)態(tài)都加在一起也就是600家左右)。
從雙方策略上看，亞馬遜目前是雙線發(fā)力，一邊在履約效率上繼續(xù)精益求精，一邊在線下店面形態(tài)上不斷嘗試。
相對(duì)而言，沃爾瑪在線下到店體驗(yàn)上做的文章不多，而是把重點(diǎn)放在兩個(gè)方面，一是基于其數(shù)量龐大的線下店面、迅速提升其配送效率，二是把越來(lái)越多的SKU——包括第三方零售商——整合到這個(gè)配送鏈條上來(lái)。
去年的數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪?shù)?ldquo;次日達(dá)”已經(jīng)覆蓋全美約75%的人口，提前達(dá)成了年度目標(biāo)。
就在最近，沃爾瑪迎來(lái)再次升級(jí)，首次對(duì)外推出沃爾瑪配送服務(wù)。第三方供應(yīng)商將能夠向沃爾瑪付費(fèi)以購(gòu)買使用后者的存儲(chǔ)，包裝和運(yùn)送服務(wù)。目前已經(jīng)涵蓋鞋類，服裝和電子產(chǎn)品等多個(gè)類別的品牌。
沃爾瑪表示，賣家將支付低廉的倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸費(fèi)用，并能夠提高獲利能力�？蛻魧⒂懈嗥放瓶晒┻x擇。該公司沒(méi)有透露將向賣家收取多少費(fèi)用，但表示這將是“市場(chǎng)上價(jià)格最低的服務(wù)之一”。
沃爾瑪為了在配送上立于不敗之地，在后臺(tái)做了很多工作，以提升各個(gè)環(huán)節(jié)的效率。
比如，沃爾瑪在一直在開(kāi)發(fā)機(jī)器人產(chǎn)品。這些機(jī)器人可以幫助完成分揀貨品、擦洗地板、卸載卡車等繁重事務(wù)。
據(jù)報(bào)道，其推出的BossaNova設(shè)備每臺(tái)都配備15個(gè)攝像頭，可以在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)自主運(yùn)行，檢索到指定的冷藏和冷凍食品，然后將物品運(yùn)送到沃爾瑪員工旁邊。數(shù)據(jù)顯示，這種機(jī)器人可以將長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)星期的工作量減少為每天兩次的例行工作。
沃爾瑪表示，該系統(tǒng)現(xiàn)在“可以完全正常運(yùn)行并與員工合作”。這將大大加快在線食品雜貨的周轉(zhuǎn)時(shí)間。到2020年夏天，沃爾瑪投入使用的這種貨架機(jī)器人數(shù)量將達(dá)到1000名。
但即便如此，依然有人認(rèn)為，沃爾瑪做的可能還不夠。
一種觀點(diǎn)認(rèn)為，沃爾瑪發(fā)力配送，只是其針對(duì)亞馬遜布局線下零售采取的一項(xiàng)防御性舉措。
TLGG Consulting美洲區(qū)董事總經(jīng)理卡特琳齊默爾曼(Katrin Zimmermann)表示:“沃爾瑪不應(yīng)試圖在自己的游戲中打敗亞馬遜，而應(yīng)專注于為目標(biāo)客戶解決實(shí)際問(wèn)題。”他指出：“傳統(tǒng)上，沃爾瑪?shù)脑S多客戶來(lái)自低收入階層，他們沒(méi)有信用卡，因此很難參與電子商務(wù)。金融和移動(dòng)支付領(lǐng)域的創(chuàng)新解決方案可能是沃爾瑪留住這些客戶的一種方式。”
此外，沃爾瑪還曾對(duì)外宣布和谷歌聯(lián)手開(kāi)展語(yǔ)音購(gòu)物方面的業(yè)務(wù)。說(shuō)實(shí)話，公關(guān)的意味更濃一些，一時(shí)半會(huì)還很難帶來(lái)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)上的改變。
最后，如果我們站到零售之外、從全局看一下亞馬遜和沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這場(chǎng)大戰(zhàn)的雙方已經(jīng)完全不在一個(gè)層次上了。
亞馬遜目前的業(yè)務(wù)，從線下到線上，從零售到云計(jì)算，從物理電商到數(shù)字內(nèi)容，從賣貨收入到廣告收入，貝佐斯的“飛輪”轉(zhuǎn)得越來(lái)越大。亞馬遜公司的定位已經(jīng)超越了傳統(tǒng)，成為多種行業(yè)的參與者。這些業(yè)務(wù)相互協(xié)同，成為亞馬遜最大的優(yōu)勢(shì)之一。相關(guān)研究機(jī)構(gòu)也注意到，亞馬遜“穩(wěn)定的盈利能力，為零售業(yè)務(wù)的巨額投資提供了近似于融資性質(zhì)的支持，抵消了零售業(yè)務(wù)的周期性(有時(shí)是重大的)運(yùn)營(yíng)虧損”。
相比之下，沃爾瑪高度依賴零售業(yè)務(wù)，在戰(zhàn)略縱深上弱于亞馬遜太多。
沃爾瑪其實(shí)此前也像亞馬遜一樣，有過(guò)相對(duì)多元化的布局。
比如曾經(jīng)2010年就收購(gòu)了視頻流服務(wù)Vudu。但問(wèn)題是，沃爾瑪在買來(lái)這項(xiàng)業(yè)務(wù)后并沒(méi)有投入足夠的資源來(lái)創(chuàng)建真正出色的產(chǎn)品。十年之內(nèi)，似乎只推出來(lái)一部十二集的短劇。Vudu業(yè)務(wù)在各方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于亞馬遜和其他行業(yè)參與者。
最近已經(jīng)有消息傳出，沃爾瑪即將把這項(xiàng)業(yè)務(wù)賣給NBC，甩手不干了。分析認(rèn)為，此舉不但顯示沃爾瑪正在縮小其運(yùn)營(yíng)范圍，更關(guān)鍵的是，這很可能預(yù)示著沃爾瑪跟隨亞馬遜進(jìn)入數(shù)字廣告領(lǐng)域的努力也將很難收到實(shí)效。這就意味著沃爾瑪在大的戰(zhàn)略布局層面上的收縮。
總之，《灣區(qū)盒子》的分析觀點(diǎn)認(rèn)為，亞馬遜與沃爾瑪之間的爭(zhēng)奪，不能靜態(tài)的去看雙方誰(shuí)擁有的線下資源更多，最終的成敗還是要看各自的整體戰(zhàn)略布局和對(duì)手頭所有資源的使用效率。面對(duì)咄咄逼人的亞馬遜和貝佐斯，我們不得不問(wèn)一句：沃爾瑪尚能飯否?!
�。▉�(lái)源：灣區(qū)盒子CLUB公眾號(hào) 作者：zgcgdg）
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