而每日優(yōu)鮮在線上流量的獲取方面，以大額優(yōu)惠券引流為常用方式，在客單價低、利潤低的生鮮電商行業(yè)里堪稱瘋狂。
在2015-2016年期間，每日優(yōu)鮮100-50、100-60、199-100等各種優(yōu)惠券刷屏了公交廣告、微信廣點通，甚至一度推出下載APP就送滿99-80、新人專享買59送50等活動。
這是GMV先行下的產(chǎn)物。一度的燒錢補貼用戶，導(dǎo)致此前價格體系虛高，也讓不是目標人群的用戶“薅羊毛”。因此獲客效率低，在優(yōu)惠券上的虧損多。
每日優(yōu)鮮被投資人形容是一支空軍部隊，承包式的合伙人制度，讓配送員只關(guān)注到每單的提成，喪失了地推能力，線下缺乏流量入口。流量從何而來？線上只能通過SEO、發(fā)券、廣告、社交等方式。
在采訪中，一位從事互聯(lián)網(wǎng)運營工作的優(yōu)鮮用戶回憶，2016-2017年期間，每日優(yōu)鮮APP Push了一封致用戶的信，大概內(nèi)容是，過去一段時間99-80的券，嚴重了影響了每日優(yōu)鮮的價格體系，因此正式向用戶宣告，不再做此類活動，改為60-30。結(jié)果不到一個月，99-80的活動又重新上線。“我真的能感受到，這個動作背后的無奈。”
這是某種程度上的飲鴆止渴。發(fā)券虧損，不發(fā)券也虧損。如果沒有流量，前置倉每天的人員的工資、租金、損耗等固定成本不能分攤，只有“兩害相權(quán)取其輕”。而一線城市“全面盈利”的說法，也不過只是財務(wù)層面上的，把優(yōu)惠券金額計入“總部市場費用”。
在GMV壓力的刺激下，每日優(yōu)鮮嘗試用多種方式尋找流量，甚至通過疑似“刷單”、“刷好評”等動作增加曝光。根據(jù)七麥數(shù)據(jù)顯示，2016年12月-2017年9月、2018年9月-2018年11月期間，每日優(yōu)鮮被APP Store強制清榜共計近12個月。
最近兩個月，在知乎、微博、貼吧上，用戶的負面評價開始多了起來。新浪旗下消費服務(wù)平臺“黑貓投訴”顯示，每日優(yōu)鮮9月的投訴量149個，8月投訴量175個，大部分原因集中在“產(chǎn)品質(zhì)量問題、配送時效、服務(wù)態(tài)度”等。
追逐電商風口戰(zhàn)略分散
中國生鮮電商市場發(fā)展迅速，2018年中國生鮮電商市場交易規(guī)模突破2000億元，根據(jù)艾瑞預(yù)測，未來3年，中國生鮮電商行業(yè)仍會保持年均35%的增長率。
徐正曾在2017年就提出了一個絕妙的比喻，年輕人刷抖音、玩王者榮耀都不愿意出門買菜。毫無疑問，徐正在創(chuàng)立每日優(yōu)鮮之初，看到了生鮮到家的巨大機會。
作為15歲考上中科大的天才少年，徐正28歲開始擔任聯(lián)想中國區(qū)最年輕的事業(yè)部總經(jīng)理，33歲創(chuàng)辦每日優(yōu)鮮，一路順遂。在資本的重金加持下，每日優(yōu)鮮戰(zhàn)略非常多變，旗下業(yè)務(wù)包括，旗下有前置倉、每日一淘、每日拼拼、便利購、創(chuàng)投基金等等。年輕、聰明且驕傲的徐正，試圖把雞蛋放在不同的籃子里。
2014年12月，在生鮮電商最火的年份，每日優(yōu)鮮憑借著強大的融資能力誕生。發(fā)展第一年的每日優(yōu)鮮，依然是“今日下單，次日送達”的B2C生鮮電商模式，到2016年3月，正式發(fā)布了“2小時送達”APP版本。而上海水果精選前置倉“U掌柜”，在2015年8月上線之初，已經(jīng)開啟了一小時送達。
2017年正是無人零售的風口。每日優(yōu)鮮在6月份單獨分拆成立了每日優(yōu)鮮便利購。一位內(nèi)部人士介紹，便利購的前身是校園惠項目。
起初，便利購項目是先做調(diào)研，再進行小規(guī)模推進，因此進展較慢。后期，徐正對待便利購項目十分迫切，采取高舉高打的策略，讓李漾牽頭迅速推行。便利購項目共計融資2億美金，在最瘋狂的鼎盛時期，經(jīng)歷了2500多人團隊。而目前優(yōu)鮮系總部員工也只有2500人，便利購業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為承包制。
社交電商賽道上的玩家眾多，競爭也十分激烈。面對社交電商的巨大商機，每日一淘于2018年4月28日上線，這是每日優(yōu)鮮目前第二重視的業(yè)務(wù)，融資1.3億美金。
而2018年下半年，社交電商戰(zhàn)火未滅，社區(qū)拼團又熱鬧起來。2019年初，每日拼拼進一步補位社區(qū)拼團。因產(chǎn)品定位不清晰、商品價格比主站還高、獎勵機制不兌現(xiàn)等問題，項目被叫停。
此外根據(jù)企名片數(shù)據(jù)，每日優(yōu)鮮生態(tài)基金投資了酒類品牌“VETO”、微信小程序內(nèi)容社交電商“好物眾測”、鮮食供應(yīng)鏈服務(wù)商“叮叮鮮食”；每日優(yōu)鮮戰(zhàn)投，投資了家居百貨“美集每家”、并購了“美家鮮生”等。
2019年3月，每日優(yōu)鮮再次喊出“快送超市”的口號。而超市這一提法，也并非每日優(yōu)鮮首創(chuàng)，樸樸超市2016年就開始嘗試前置倉超市模式。
今年8月，又有消息稱，每日優(yōu)鮮嘗試在北京酒仙橋附近裝修線下社區(qū)門店，不過一直未開業(yè)；還在山東濟南嘗試開展“社區(qū)拼團”業(yè)務(wù)，并非每日拼拼的模式。
每日優(yōu)鮮內(nèi)部的說法是，每次開展新業(yè)務(wù)，不會花去主要精力的10%。如果按照這樣計算，一淘、便利購、拼拼和其他業(yè)務(wù)，已經(jīng)花掉了一個創(chuàng)業(yè)公司30%的精力。
“認知決定布局，行動決定終局”，這是徐正3年來體會最深的觀念。毋庸置疑，徐正富有遠見，看得足夠長遠，但在一個個風口面前不夠?qū)Ｗⅰ?/p>
盈利能力缺失被迫ToVC
春風得意之時，徐正曾引述馬化騰的觀點，“半條命都交給我們合作伙伴。”
不過，華麗的一線投資機構(gòu)、強大的融資能力，不一定能主導(dǎo)企業(yè)的興衰成敗。千團大戰(zhàn)、O2O、打車大戰(zhàn)、共享單車、無人貨架們的遭遇，都充分說明了背靠大樹不等同于成功。真正決定企業(yè)能走多遠，考驗的是創(chuàng)始人的判斷能力、意志、管理。在低谷時期的不放棄，在high點時面對誘惑的克制。
千億規(guī)模的軟銀愿景基金投注了 Uber、WeWork、滴滴這樣的“超級獨角獸”。然而Wework估值已經(jīng)砍去三分之二；Uber發(fā)行價也下跌了約30%；滴滴至今盈利遙遙無期。
當?shù)蔚渭娌ber中國、快的，成為之當無愧的互聯(lián)網(wǎng)打車市場壟斷者，美團打車在上海上線三日內(nèi)，燒錢攻破其30%市場份額的數(shù)據(jù)說明，在沒有清晰的盈利模式的情況下，靠燒錢輕易獲得的規(guī)模，也容易被輕易攻破。
對于生鮮行業(yè)而言，無論是自提模式倒下的許鮮、一米線;o2o模式的愛鮮蜂、U掌柜……生鮮賽道尸骨累累的案例證明，農(nóng)產(chǎn)品的供應(yīng)鏈太長太難，附加值低，更多的服務(wù)和創(chuàng)新必然導(dǎo)致成本驟增。
不管是B2C、O2O、社區(qū)拼團、社交電商、前置倉等等“搶流量”的方式如何變化，生鮮電商對上游供應(yīng)鏈改造的能力缺乏、區(qū)域壟斷能力差、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重的事實都無法改變。普遍缺乏盈利能力的企業(yè)，不得不形成了ToVC的局面。
被徐正寄予厚望的前置倉，是否是一個正確的方向?這個觀點哪怕是資深零售業(yè)內(nèi)人士、押注前置倉的頭部機構(gòu)，都有不同意見。
去年9月，侯毅與徐正在湖畔大學上課時，交流過前置倉的問題。在侯毅看來，每日優(yōu)鮮解決不了三個問題：1、流量；2、商品豐富度；3、短保商品的損耗和新鮮度。這也許是阿里沒有選擇大肆擴張純前置倉，以“投資方式”進場的原因。
一位零售行業(yè)有20年經(jīng)驗的資深高管評價，“每日優(yōu)鮮復(fù)購率已經(jīng)很高了，在部分城市賺錢沒有什么難度，但是用戶滲透率不夠，必須上新業(yè)務(wù)維持高估值。這也是在高估值逼迫下，舍命狂奔的結(jié)果。”
食行生鮮創(chuàng)始人張洪良則公開談到，食行用每日優(yōu)鮮1/10的融資額實現(xiàn)了其一半的DAU(日活躍用戶數(shù)量)。實際上根據(jù)易觀千的第三方數(shù)據(jù)，十分接近這個數(shù)字，食行生鮮占每日優(yōu)鮮日活的44%左右。
為了尋求高估值，擴張業(yè)務(wù)，沖刺GMV的做法并不可取。過去，每日優(yōu)鮮以平均7-8月一輪的速度，快速融資，燒錢買流量。
而無效率的花錢，在沒有做深、做透區(qū)域的情況下大肆擴張。資本寒冬之時，不得不接受嚴酷的資本考驗。
“精彩的人生不是浪，精彩的人生是非常慎重地去all in。”此刻，徐正大概已經(jīng)幡然醒悟。
（來源：億歐網(wǎng) 作者：林燃）
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