從成立到登頂中國最值錢的公司，阿里巴巴只用了20年，這樣的奇跡固然與今天宣布卸任阿里巴巴董事局主席的馬云有直接關(guān)系：通過很早就使阿里成為由“讓天下沒有難做的生意”和“成為102年的企業(yè)”這樣的使命和愿景驅(qū)動的企業(yè)，阿里成功穿越了周圍懷疑、猶豫的迷霧，也因此享受到最美味的果實。
但同樣，也是時勢造英雄：這種速度既是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)所獨有，也與中國政府和社會對互聯(lián)網(wǎng)公司的寬容有關(guān)，還與中國在過去20年所經(jīng)歷的快速成長密不可分——這期間中國躋身全球第二大經(jīng)濟體，并且成長為僅次于美國的互聯(lián)網(wǎng)超級大國。除此之外，中國龐大的、擁有統(tǒng)一文化的人口紅利也是必須考慮的因素，在經(jīng)濟規(guī)模同樣巨大、但在擁有統(tǒng)一文化的人口規(guī)模方面不如中國的日本和西歐，就沒有出現(xiàn)阿里巴巴這樣的公司。
盡管很多時勢不再，但你還是很難想象還有什么競爭對手能在電商領(lǐng)域打敗阿里，雖然在很長一段時間，背靠騰訊的京東曾經(jīng)讓阿里非常焦慮，而現(xiàn)在拼多多和美團同樣也在某些方面對阿里構(gòu)成挑戰(zhàn)——這兩家公司背后同樣都站著騰訊，但即便是騰訊，也可能很難從根本上動搖阿里的電商地位，這兩家公司之間的相互明爭暗斗，實際上是誰能從中國這張大餅中分得更多的競爭，而不是你死我活的競爭，因為兩家公司都在實質(zhì)上扮演著中國經(jīng)濟基礎(chǔ)設(shè)施的角色。
就拿拼多多來說，盡管它掌握了一些階段性的機會，比如伴隨著移動互聯(lián)網(wǎng)而成長起來的下沉市場用戶，過去他們幾乎被遺忘了。而這些用戶對性價比極為敏感，對各種對他們的生活而言屬于消費升級的產(chǎn)品興奮，對時間不敏感，也熱衷于將砍價作為一種娛樂。但拼多多的挑戰(zhàn)是，它能否建立起整個價值鏈的高性價比優(yōu)勢，以及在用戶開始從功能消費轉(zhuǎn)向溢價消費時，它能否繼續(xù)滿足他們。
而在這兩個方面，便又回到了阿里巴巴的地盤——由于阿里已經(jīng)變得越來越重，從前端的用戶入口，到運營支撐與產(chǎn)業(yè)鏈的幾乎每個環(huán)節(jié)，它都有強大的布局，比如金融、云服務(wù)、物流、新零售、本地生活服務(wù)、娛樂、前言技術(shù)以及海外市場等。
這樣布局的好處是，一方面它可以通過在以類似阿里經(jīng)濟體這樣的范圍內(nèi)進行協(xié)調(diào)來提高生產(chǎn)率，從而分享其應(yīng)得部分；另一方面，由于它在幾乎價值鏈的每個環(huán)節(jié)都擁有部分的直接貢獻占比，它可以在整個經(jīng)濟體內(nèi)進行交叉補貼，以應(yīng)對競爭。
但這正是后馬云時代阿里所面臨的最大威脅：水能載舟，亦能覆舟，而中國經(jīng)濟和社會就是阿里之水。
要想如其愿景所希望的成為一家102年的企業(yè)，阿里必須確保水的活力，而當(dāng)它進入絕大部分產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈和技術(shù)領(lǐng)域并擁有話語權(quán)時，一個不僅對它自身，也對中國經(jīng)濟和社會至關(guān)重要的威脅就出現(xiàn)了：如何能確保它在每個領(lǐng)域的行動都有社會和全球競爭力？甚至如何確保競爭機制繼續(xù)有效？考慮到它可能擁有阿里經(jīng)濟體的絕對話語權(quán)，而阿里經(jīng)濟體又與中國乃至世界經(jīng)濟擁有越來越大的相關(guān)性，這兩個問題就變得愈發(fā)重要。
也許這正是馬云退休時對后馬云時代的阿里最大的擔(dān)憂，不然阿里不會在最新的公司愿景中，增加了這么一條：我們不追求大，不追求強，我們追求成為一家活102年的好公司。
在今年的綠公司年會上，馬云這樣解釋：強很容易給人感覺是蠻橫、無理，今天迫切需要思考怎么做好企業(yè)，讓客戶滿意，讓社會滿意，讓員工滿意，自己滿意，家人滿意。在另一個場合，馬云又說：不怕創(chuàng)新成巨頭，就怕巨頭不創(chuàng)新。
一個追求強大、過于強大的阿里，可能使自己置于危險的境地：
面向客戶，過于強大或追求強大，可能使阿里收取過高的傭金和價格、在服務(wù)上怠慢、在品質(zhì)上偷工減料、對新的需求視而不見；
面向員工，過于強大或追求強大，可能使它降低價值觀的要求而提高業(yè)績要求，或者過于強調(diào)整齊劃一而對缺乏靈活性；
而對中國經(jīng)濟乃至整個社會而言，過于強大或追求強大，可能意味著走向妨礙競爭、追求壟斷利潤，還可能意味著對整個社會和經(jīng)濟價值的過度擠壓、占用甚至破壞，而這些最終會招致整個社會的反擊。
所以，對馬云的接班人們而言，也許明智的做法是：做對的事，正確的做事，設(shè)置邊界，讓社會價值創(chuàng)造上升為公司的核心考核指標。而幾天前，阿里和網(wǎng)易的“握手言和”，就既有業(yè)務(wù)上的實質(zhì)意義，也可能有立志做“好公司”的象征意義，或許可以視為馬云對接班人的臨別贈事。
附一篇一年前馬云卸任阿里巴巴董事局主席時的分析文章，里面對類似話題有更深入的分析。
馬云的退，阿里的進
摘要：我將馬云卸任阿里巴巴董事局主席視為一次阿里巴巴的進——適應(yīng)社會共治大環(huán)境下的公司新戰(zhàn)略，而非創(chuàng)始人的退休，這既是進一步錘煉應(yīng)變力和執(zhí)行力、適應(yīng)后創(chuàng)始人時代、通往102年的關(guān)鍵一步，也是馬云作為企業(yè)家的一次自我進化，它將提高阿里中長期的確定性。
在2018年教師節(jié)這一天，教師出身、并且表示退休后還會做教師的馬云，宣布卸任阿里巴巴集團董事局主席，繼任者是CEO張勇，他本人將只保留董事和合伙人角色。這意味著這家中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司向后創(chuàng)始人時代又邁出了關(guān)鍵一步——不說這是最后一步，是因為他的影響仍將在形式上（比如董事和合伙人）和實質(zhì)上（作為精神領(lǐng)袖、文化導(dǎo)師、生態(tài)第一運維者）延續(xù)相當(dāng)時間。
上一次馬云為后創(chuàng)始人時代所做的關(guān)鍵行動，是在2013年，馬云宣布不再擔(dān)任阿里巴巴CEO，當(dāng)時他稱“明天開始，生活將是我的工作”，為此，我曾寫過一篇《一個將生活當(dāng)作工作的馬云更可怕》，其中的部分內(nèi)容仍然可以拿來解釋馬云新的舉動：
在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，一直流行這樣的說法：任何一家互聯(lián)網(wǎng)公司很難連續(xù)領(lǐng)導(dǎo)潮流超過五年，從雅虎，eBay，到谷歌，F(xiàn)acebook，甚至蘋果。不過阿里巴巴的情況可能有所不同，因為相比那些宣稱自己的優(yōu)勢是建立在技術(shù)上的公司不同，阿里巴巴的優(yōu)勢是建立在運營和開放生態(tài)之上的，這意味著對個人或某一項業(yè)務(wù)的依賴較小，且其優(yōu)勢一旦建立，就更不容易被擊破。
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