阿里20億美元（約140億元人民幣）收購網(wǎng)易考拉的消息，在沸沸揚(yáng)揚(yáng)地傳了半個多月以后，終于有了實(shí)錘。
阿里巴巴表示，收購后，天貓進(jìn)出口事業(yè)群總經(jīng)理劉鵬將兼任考拉CEO，考拉品牌將繼續(xù)保持獨(dú)立運(yùn)營。
目前，網(wǎng)易考拉PC端界面已經(jīng)更名“考拉海購”。有業(yè)內(nèi)分析稱，阿里巴巴此次收購，更多的考慮是為了防止拼多多對考拉的收購，所以給了遠(yuǎn)高于拼多多的報價。
此外，阿里巴巴還作為領(lǐng)投方，參與了網(wǎng)易云音樂此輪7億美元的融資。
“把兩起投資合起來看，無論是跨境電商還是音樂業(yè)務(wù)，都是阿里巴巴針對騰訊的防御戰(zhàn)”，基巖資本副總裁岑賽銦對中國新聞周刊表示。
止損
被賣之前，網(wǎng)易考拉一直是丁磊的“心頭肉”。
2014年9月，網(wǎng)易組建跨境電商業(yè)務(wù)團(tuán)隊，2015年初，網(wǎng)易考拉正式上線。作為網(wǎng)易旗下以跨境業(yè)務(wù)為主的綜合型電商平臺，丁磊一直對其寄予厚望。2016年，在網(wǎng)易考拉的首次發(fā)布會上，丁磊稱：“希望未來三到五年，考拉海購可以達(dá)到500億元-1000億元的市場規(guī)模，在電商領(lǐng)域再造一個網(wǎng)易。”
今年1月份，網(wǎng)易考拉推出全國首家線下旗艦店，計劃2019年新增12家線下店鋪，正式開啟規(guī)模擴(kuò)張之路。就在半年前，丁磊還在籌劃拿下亞馬遜中國的跨境業(yè)務(wù)，以補(bǔ)缺考拉的供應(yīng)鏈能力。
突然之間，網(wǎng)易就要出售考拉，著實(shí)令人意外。但在業(yè)內(nèi)人眼中，這卻是丁磊的及時止損之舉。
國研新經(jīng)濟(jì)研究院執(zhí)行院長朱克力對中國新聞周刊表示，網(wǎng)易之所以賣掉自己辛辛苦苦內(nèi)部孵化出來的考拉，是因為投資收益率沒有達(dá)到預(yù)期。近年來網(wǎng)易一直加大對電商業(yè)務(wù)的投入，成本越來越高，營收卻不減增長，同比增速連續(xù)6個季度下滑，利潤隨之銳減，而今年以來，最主要的游戲業(yè)務(wù)營收增速也在降低。在新舊動能轉(zhuǎn)換過程中必有取舍，因此選擇賣掉考拉套現(xiàn)后加注包括游戲在內(nèi)的核心板塊。
據(jù)第一財經(jīng)援引消息人士稱，目前網(wǎng)易考拉一年虧損超過20億元。有業(yè)內(nèi)人士稱，2-3年前，網(wǎng)易考拉計劃分拆融資，但是市場反應(yīng)冷淡，最終無資本入局。近日拼多多有意收購，引起阿里巴巴警惕，才有了這場交易。
目前，網(wǎng)易的電商業(yè)務(wù)僅次于游戲業(yè)務(wù)，在營收占比中位列第二。8月8日，網(wǎng)易發(fā)布二季度財報，營業(yè)收入為187.7 億元，同比增長15.3%，其中電商業(yè)務(wù)營收為52.47億元，同比增長20.2%，占總營收比例為27.95%。以季度為單位，2017年四季度以來，網(wǎng)易電商業(yè)務(wù)營收同比增速分別為175.2%、101%、75.2%、67.2%、43.5%、28.3%、20.2%，增速一直在下降。
另外，電商業(yè)務(wù)毛利率一直維持在低位。今年二季度，網(wǎng)易總體毛利率為43.3%，電商業(yè)務(wù)毛利率為10.9%，而游戲業(yè)務(wù)毛利率為63.1%。
網(wǎng)易的電商業(yè)務(wù)包括網(wǎng)易考拉和網(wǎng)易嚴(yán)選。網(wǎng)易嚴(yán)選是網(wǎng)易的自有品牌，品牌歸屬權(quán)屬于網(wǎng)易，制造商提供設(shè)計和生產(chǎn)，是一種ODM模式；而網(wǎng)易考拉只是一個平臺，品牌屬于制造商、工廠，網(wǎng)易考拉提供市場和渠道等支持，是一種F2C模式。
根據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)，2019年二季度，網(wǎng)易考拉月活躍用戶（MAU）約1200萬，同比下降9.7%；網(wǎng)易嚴(yán)選MAU約140萬，同比增長2.3%。
圖/天風(fēng)證券
在2019年二季度財報電話會中，網(wǎng)易CFO楊昭烜曾表示：“電商業(yè)務(wù)方面需要在增長速度和電商盈利模式兩者之間達(dá)到平衡，網(wǎng)易的經(jīng)營理念并不支持用不惜虧損來換取快速增長的模式。”
“網(wǎng)易考拉的模式與天貓國際類似，而且兩個平臺用戶和入駐平臺的品牌都有很大重疊度”，岑賽銦對中國新聞周刊表示，與京東自營、斥巨資自建物流、倉儲一般，網(wǎng)易考拉走的是相似的道路，自營模式的策略下，網(wǎng)易不可逃避的面對倉儲過多、資金鏈斷開的問題。
賣掉網(wǎng)易考拉之后，網(wǎng)易嚴(yán)選又將面臨怎樣的命運(yùn)？
從8月25日的央視《對話》節(jié)目中，可以看出丁磊對考拉和嚴(yán)選的態(tài)度，“阿里做的很好的，我們就不做了，因為我再怎么做，可能也做不過你。阿里還沒顧及到的東西，我通過互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度和精神去創(chuàng)新，把它變得更好，所以我們做了嚴(yán)選”，丁磊說道。
圖/《對話》視頻截圖
岑賽銦表示，網(wǎng)易嚴(yán)選與工廠一起開發(fā)自有品牌，上游深度參與產(chǎn)品制造，中游既要負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量的把控，又要承擔(dān)庫存風(fēng)險，下游渠道完全由網(wǎng)易電商承擔(dān)，整個供應(yīng)鏈流程需要強(qiáng)大的品控團(tuán)隊和運(yùn)營人員，因此，網(wǎng)易嚴(yán)選模式的供應(yīng)鏈效率并不高。而面對供應(yīng)商，網(wǎng)易嚴(yán)選作為互聯(lián)網(wǎng)公司的數(shù)據(jù)優(yōu)勢也難以發(fā)揮出來。“缺乏零售基因是網(wǎng)易在電商業(yè)務(wù)上最嚴(yán)重的短板。”
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