近來，關于前置倉的實踐與討論在行業(yè)都比較火熱。
在一些創(chuàng)新企業(yè)譬如每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等實踐前置倉模式的基礎上，永輝、盒馬等一些頭部企業(yè)也開始實踐前置倉模式。
但從目前看，不論是實踐企業(yè)、還是行業(yè)討論大多集中在倉的運營上。我認為，如果只是從倉的運營這一較小的角度去討論和實踐這個模式可能會受到很大限制。因為任何一個商業(yè)模式，都必須要放在一個全域和全局的角度去認識，如果不從全局去做分析，而是僅從模式的一個點來分析，很難得出一個完整的結論，也很難實踐出一個有價值的、完整的商業(yè)模式。
目前環(huán)境下，基于基本商業(yè)邏輯和基于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的商業(yè)模式創(chuàng)新，分析一個創(chuàng)新商業(yè)模式，需要從四個方面去做綜合分析：用戶、商品、訂單、交付。
1、用戶是整個商業(yè)模式設計的核心。
因為任何的商業(yè)模式必須以定義用戶為起點，脫離用戶去分析或創(chuàng)新商業(yè)模式，這種分析或創(chuàng)新基本是一種盲目的、將會嚴重偏離方向的模式創(chuàng)新。
其實，不論是傳統(tǒng)商業(yè)模式、還是創(chuàng)新商業(yè)模式，都必須要首先定義用戶，首先明確你的模式所定義的目標用戶是誰？其次是要定義目標用戶的需求場景是什么？
特別是在目前的商業(yè)市場環(huán)境下，任何的模式創(chuàng)新，必須要首先準確定義用戶和需求場景。因為當前已經(jīng)是一個零售嚴重過剩+模式創(chuàng)新高度活躍的特殊時期。任何一個模式創(chuàng)新都需要在傳統(tǒng)市場領域切割出一塊市場。
在這樣的市場環(huán)境下，如果沒有相對精準的目標用戶定位和需求場景定位，是很難從傳統(tǒng)市場領域切割出你想期望的市場部分。
并且，在明確目標用戶定位的基礎上，還要圍繞目標用戶，構建出一套單獨的基于商品之外的經(jīng)營用戶的體系。因為現(xiàn)在是商品極大豐富、消費者購買選擇極大豐富的時期，單靠商品一個維度已經(jīng)不能有效打動用戶。
或者你能像胖東來一樣，把商品之外的服務做到極致，用這樣的極致化服務去更有效的打動用戶，或者借助當前的鏈接手段，借助在線化可以產(chǎn)生的更多的新營銷玩法去有效打動用戶。
所以，總的講，定義用戶、經(jīng)營用戶是設計一個商業(yè)模式的基礎和核心。
如果我們脫離了用戶、場景和如何經(jīng)營用戶去講前置倉，這個思路是不完整的。
2、商品是商業(yè)模式設計的底層邏輯。
設計一個商業(yè)模式，重點是要在定義好目標用戶的基礎上，圍繞目標用戶及其需求場景設計好整個模式的商品體系。這個商品體系特別需要結合模式的本身特點，構建起既有模式商業(yè)特色，又能覆蓋模式成本的一套完整的商品體系。
這里面有兩大要點：一是反應模式特征的商品特色，二是覆蓋模式成本的商品體系。這兩點都很重要。任何一個模式如果沒有模式本身的商品特色，你很難打動用戶；任何一個模式其商品體系決定了你的盈利能力，決定盈利能力的商品體系取決于你賣什么？怎么賣？包括整個的定價體系。
任何的商業(yè)模式或者講零售模式，都有不同的商品體系做支撐。譬如，自由市場是一套體系，他就是一套基礎的、粗放的商品經(jīng)營模式。這主要取決于它的成本低，因此，他基本就是一套低效率的商品經(jīng)營模式。
到了大賣場現(xiàn)代零售時代，相對于自由市場它的成本已經(jīng)有了較大提升，因此，他的商品經(jīng)營模式必須要相對于自由市場要有一個顯著的改變。他要講究品類管理、價格策略、商品組合策略等。他要通過這種技術上的進步，通過經(jīng)營的精細化提升他的經(jīng)營能力，以此來覆蓋他的經(jīng)營成本。
再到了目前的精品超市時期，他的經(jīng)營成本又有了一個較大的提升，因此他必須要再重新設計一套新的商品經(jīng)營體系，否則他是無法覆蓋他顯著提升的經(jīng)營成本。典型是盒馬，盒馬開始的商品設計是大海鮮+堂食，因為大海鮮一是有商品特征，可以一下子有效打動目標用戶，再是大海鮮做好了的話，可以是一個高客單、高毛利的商品特征，基于這兩個特點，盒馬才可以覆蓋他的店的運營成本和到家的成本。如果盒馬和大賣場一樣的商品組織模式，那他必死無疑。
這幾年很多傳統(tǒng)企業(yè)就是犯了這樣的錯誤。把店裝修的漂亮了，但是運營成本也上來了，但是商品體系的調(diào)整并沒有跟上來，還是原來的理念。
店的運營成本上升了，但是你的商品運營能力并沒有相應的提升，那最終的結果可想而知。
前置倉是一個創(chuàng)新商業(yè)模式。目前看，關于前置倉是可能降低成本還是增加成本還很難定論。但是僅從到家交付這一個角度看，這個成本顯然是增加的。并且增加還是比較大的。如果客單價在30元以上，每單的交付成本在7元左右，可以看出這個交付成本還是很大的。
因此，從這個角度講，前置倉要想覆蓋增加的到家成本，必須要在商品體系的構建上做出新的創(chuàng)新。如何你是簡單的大賣場商品邏輯，或者是簡單的買菜思維那你是很難覆蓋你的到家交付成本。
并且，你還是這樣的傳統(tǒng)商品思維，很難形成自身的商品特色。沒有一定的商品特色，你就很難有效打動你的目標用戶。單靠到家這樣的一個模式特征，很難形成一種較強的商業(yè)價值。
所以，從商品角度講，必須要結合前置倉的模式特征，重構商品體系。一是要有符合模式所面對的目標用戶能打動他們的商品特色；二是這個商品體系必須要符合模式的本身要求，也就是通過商品能力，覆蓋模式成本。
3、解決訂單效率是模式成功的關鍵。
在從基礎的用戶、商品兩個維度分析一個商業(yè)模式之后，再看一個創(chuàng)新模式，主要就看他的兩個方面：訂單效率、交付效率。
首先來看前置倉的訂單效率：
前置倉模式之所以能成立，主要就是移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，手機成為可以獲取訂單的主要手段。
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