履約配送是整個(gè)到家業(yè)務(wù)的核心，也是實(shí)體零售商最不擅長的部分。達(dá)達(dá)-京東到家與零售商一起探索、研究，最終形成包括訂單處理、揀貨方案、倉庫管理、眾包配送等多個(gè)環(huán)節(jié)組成的履約體系。
“我們最初與沃爾瑪合作的時(shí)候，一個(gè)訂單可能需要30分鐘才能夠完成揀貨。這個(gè)時(shí)間太長，從成本結(jié)構(gòu)上很難接受。而今天我們和沃爾瑪?shù)暮献�，可以做到從顧客下單到門店完成揀貨，整個(gè)過程只需要3分鐘，未來還在不斷的優(yōu)化中。”達(dá)達(dá)-京東到家CEO蒯佳祺表示。
值得一提的是，作為達(dá)達(dá)-京東到家旗下自營的即時(shí)配送平臺(tái)，達(dá)達(dá)在履約過程中起到重要作用。數(shù)據(jù)顯示，達(dá)達(dá)已覆蓋全國450多個(gè)主要城市，服務(wù)超過120萬商家用 戶和超7000萬個(gè)人用戶，日單量峰值千萬級。
交易平臺(tái)可以理解為消費(fèi)者與零售商發(fā)生線上交易的用戶界面以及背后的一套涉及到商品、物流、資金以及信息交互的系統(tǒng)。從單純的開發(fā)和投入角度，一些有實(shí)力的零售商也完全可以開發(fā)這個(gè)交易平臺(tái)，但交易平臺(tái)難在如何去維護(hù)和運(yùn)營，比如流量的經(jīng)營、消費(fèi)者體驗(yàn)的不斷提升、版本的迭代和升級等，這需要有互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)來做。
達(dá)達(dá)-京東到家更具有價(jià)值的地方在于流量的經(jīng)營。達(dá)達(dá)-京東到家有兩大流量來源，一是來自京東商城的入口鏈接；二是自己通過地推、互聯(lián)網(wǎng)廣告、用戶積累等等形成的流量。
除此之外，達(dá)達(dá)-京東到家可以借助平臺(tái)的大數(shù)據(jù)幫助實(shí)體零售商進(jìn)行智能選品、自助收銀、顧客管理、消費(fèi)洞察等。按照達(dá)達(dá)-京東到家的定義，就是科技賦能。
在未來，達(dá)達(dá)-京東到家的上述賦能工具將成為“下沉”三四線市場的抓手。一個(gè)問題是，一線城市的打法能否復(fù)制到三四線城市？
對此，楊波表示，從到家業(yè)務(wù)的邏輯和消費(fèi)者對于即時(shí)零售的接受過程來看，這種復(fù)制是沒有問題的。不過，不可忽視的一個(gè)問題是，三四線城市的一些中小型連鎖商家與主流的大型零售商比起來，他們對全渠道的理解較淺，IT技術(shù)有待提高，這對達(dá)達(dá)-京東到家的“下沉”戰(zhàn)略帶來一定的挑戰(zhàn)。
深度與寬度
從達(dá)達(dá)-京東到家的賦能工具來看，它的著眼點(diǎn)是“深度”，即單個(gè)客戶業(yè)務(wù)的參與程度；而從其布局三四線市場的動(dòng)作來看，它的著眼點(diǎn)是“寬度”，即拓展和服務(wù)更多客戶。由此可見，達(dá)達(dá)-京東到家未來既做“深度”、又做“寬度”，成為真正意義上的實(shí)體店到家業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施提供者。
雖然到家服務(wù)的“下沉”模式還在探索中，比如如何找到一個(gè)更適合三四線零售企業(yè)的方式，如何選擇更適合三四線城市的商品等等，需要經(jīng)過一段時(shí)間的沉淀。但消費(fèi)升級是大勢所趨，三四線城市大量商家也希望能夠開通自己的到家業(yè)務(wù)。
數(shù)據(jù)顯示，中國很多三四線城市都是百萬以上規(guī)模的人口。這樣的人口基數(shù)為到家業(yè)務(wù)沉淀到三四線市場奠定基礎(chǔ)。
下沉市場到底如何做？在《第三只眼看零售》看來，達(dá)達(dá)-京東要成為本地即時(shí)零售賽道上的領(lǐng)跑者，需要考慮到以下幾個(gè)問題：
1、“下沉”的邊界。當(dāng)前，中國消費(fèi)市場發(fā)生巨大變化，三四線市場，甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場都爆發(fā)出巨大的潛能。拼多多等新崛起的電商平臺(tái)的銷售數(shù)據(jù)證明，這些市場的消費(fèi)者足以承載起新的零售巨頭成長。
但作為提供即時(shí)消費(fèi)的到家平臺(tái)，要下沉到什么級別的市場？三四線是它的邊界嗎，抑或還有更多的打算？對這些問題的思考將關(guān)系到到家平臺(tái)未來的業(yè)務(wù)體量。
2、中國消費(fèi)者多樣化的問題。中國消費(fèi)者的收入水平、購物習(xí)慣的多樣化決定了當(dāng)?shù)亓闶燮髽I(yè)經(jīng)營模式的多樣化。那么，面對多樣化的服務(wù)對象，應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行提供高效且有針對性的解決方案？
3、擴(kuò)張的速度和步伐問題。從2015年上線至今，達(dá)達(dá)-京東到家已經(jīng)完成了一二線城市的布局，那么面對廣闊的三四線市場，達(dá)達(dá)-京東到家要用多少時(shí)間來達(dá)成一定的密度？這關(guān)系到能否成為這個(gè)賽道的領(lǐng)先企業(yè)。
眼下，諸多到家平臺(tái)都在努力爭奪頭部位置，而到家業(yè)務(wù)的本質(zhì)是全渠道零售。因此，在《第三只眼看零售》看來，達(dá)達(dá)-京東到家想要成為這條賽道上領(lǐng)跑者，需要回答一個(gè)“我是誰”的問題，即要樹立自己的全渠道零售方法論。
全渠道零售雖然成為業(yè)界共識，但如何定義它，卻又眾說紛紜、莫衷一是。各類到家平臺(tái)在與實(shí)體零售商談合作的時(shí)候，最大的挑戰(zhàn)也許并非實(shí)現(xiàn)某個(gè)功能，而是教育和說服零售商。
這個(gè)時(shí)候，達(dá)達(dá)-京東到家需要明確自己的全渠道理念，厘清到家與到店的關(guān)系，厘清平臺(tái)與零售商的關(guān)系，不斷找準(zhǔn)定位。
來源: 微信公眾號：第三只眼看零售 趙向陽
共2頁 上一頁 [1] [2]
關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 京東到家
