從降維打擊到后撤半步
新零售浪潮興起的初期，新生代們把問題想得比較簡單，認為自己憑借互聯(lián)網基因就可以輕松地實現(xiàn)對傳統(tǒng)零售的“降維打擊”。但兩年多時間下來，大部分新零售代表企業(yè)都未能實現(xiàn)當初立下的目標，而傳統(tǒng)企業(yè)的生命力和自我進化的能力也證明它們不會輕易舉手投降。
2018年以來，新零售頻傳經營不善的消息。楊歌將其視作風口過后的必然。“一個風口過去之后一定會導致大量公司淡出市場和少量公司的進一步發(fā)展。”他說。
新零售的風口起始于2016年，之后大量的人沖進這個行業(yè)，所以2017年是新零售的爆發(fā)年，2018年大家開始發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)遇到了瓶頸，2019年開始降低熱度回歸理性。他這樣理解新零售的發(fā)展史，與此前大火的共享經濟有許多共同點。“這和新零售本身沒有關系，而是風口行為。”他說。
但不可否認的是，新零售的業(yè)態(tài)到了需要調整的時候。電子商務研究中心特約研究員、新零售商業(yè)分析師云陽子認為，新零售生鮮超市通行的大店O2O模式從行業(yè)整體來看還沒有“跑通”。
2019年，在現(xiàn)實的業(yè)績壓力下，新零售巨頭們不再執(zhí)著地沿著一條道路前進，而是后撤半步，開始各自探索新的方向。“在單個企業(yè)做一些單點的創(chuàng)新，這是對的。整個零售業(yè)大家都往同一個方向上去試錯，我覺得就是瘋了。不賣帝王蟹的就不叫新零售了?這個我覺得不成立。”零售數(shù)字化服務商江蘇創(chuàng)紀云CEO葉為民說。
今年3月底，盒馬開始根據(jù)不同的地段特點布局“一大四小”門店體系，不再靠一種模式打天下。4000平方米以上的大店作為“一大”，覆蓋購物中心，模式為“生鮮+超市+餐飲+外賣”。另有四小，分別為盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站。
盒馬F2門店面積在800平方米左右，選址城市CBD寫字樓區(qū)，主要為商務白領提供早中晚餐以及下午茶，海鮮現(xiàn)買現(xiàn)制，零售品類較少，不設果蔬區(qū)。盒馬小站作為城市區(qū)域前置倉，只提供外送服務，填補大店無法進入的空白區(qū)域。盒馬菜市的定位是社區(qū)菜市場，選品更關注一日三餐食材。盒馬mini選址則定位在郊區(qū)和城鎮(zhèn)。
7FRESH也緊跟步伐。2019年5月30日，京東7FRESH業(yè)務負責人王敬透露，今年下半年開始，7FRESH將落地針對社區(qū)和寫字樓的新業(yè)態(tài)，分別為七鮮生活和七范兒，而7FRESH的定位將從此前的生鮮超市轉為美食超市。
七鮮生活主要服務于社區(qū)商業(yè)，計劃形成鄰里社區(qū)店，提供居民剛需的早午餐，新增符合社區(qū)需求的便利性產品。七范兒則瞄準寫字樓里的白領人群，保留餐飲區(qū)，滿足白領對堂食的訴求。
美團開始主攻前置倉模式，把儲放商品的倉庫建到距離消費者更近的小區(qū)旁。永輝旗下的超級物種在北京的中關村店和魯谷店都縮小了經營面積，不再做大而全的生鮮超市，轉而定位于“優(yōu)質生鮮食材提供者和體驗店”，想要根據(jù)具體門店在品類上進行縱向挖掘或橫向擴張，將優(yōu)質生鮮食材做深做透。而永輝與百佳、騰訊組成的三方合營公司“百家永輝”廣州開出的首家門店“百佳永輝Bravo”則選擇了回歸傳統(tǒng)大賣場模式。
與此同時，新零售企業(yè)不約而同地放慢了擴張速度。
2019年，盒馬的擴張理念從曾經的“舍命狂奔”變?yōu)?ldquo;保命狂奔”。阿里CEO張勇在內部管理會上強調：“跑得久才是最關鍵的。”王敬一改前任王笑松的風格，不再為7FRESH的擴張制定時間表，而是表示：“七鮮生活與七范兒仍處于實踐階段，7FRESH對新業(yè)態(tài)的開店速度和收益沒有過強的要求。”超級物種也表示，基于盈利指標的要求，超級物種會更加謹慎，不會設定具體的開店數(shù)的目標，會根據(jù)發(fā)展節(jié)奏來進行規(guī)劃，不再提及2020年之前開100家的目標。
書生與老炮的戰(zhàn)爭
超市發(fā)總部對六里橋店的日銷售額預期在20萬元，開業(yè)一周，這一數(shù)字還維持在6萬元左右，這讓宋淑英十分發(fā)愁。
新事物的成長需要經歷一個不計成本的投入期，這是互聯(lián)網燒錢思維培養(yǎng)出來的新規(guī)則，滴滴、瑞幸無不將其貫徹到底。在傳統(tǒng)零售人的思維里，一家店不盈利，就是有問題，新零售企業(yè)曾經并不把虧損當成問題。
地球港的消失，固然與母公司的資金鏈斷裂有關，但新零售企業(yè)不得不依賴于母公司的給養(yǎng)生存，是普遍存在的現(xiàn)象。
在投資人眼中，一個企業(yè)的發(fā)展過程按照財務狀態(tài)可以分成五個階段。第一個階段是商品有毛利;第二個階段是經營性單元現(xiàn)金流打平，即實現(xiàn)單店的盈虧平衡;第三個階段是經營性現(xiàn)金流打平開辦成本，即單店盈利，收回店鋪的開辦成本；第四個階段是完成攤銷總成本，收回單店開店成本后承擔總部的成本;最終到達所有創(chuàng)業(yè)者向往的第五個階段：公司源源不斷地產生凈利潤。
新零售企業(yè)往往在尚未度過第二個階段時就開始了快速擴張。“一個高速擴張的公司是很難做到總體盈利的。”楊歌說。目前來看，新零售尚未找到一個足夠理想的業(yè)態(tài)，現(xiàn)下流行的社區(qū)電商、社區(qū)團購都是新零售人摸索的過程。“這里面還會淘汰掉很多公司，但是總會有公司在摸索中成功，然后戰(zhàn)勝其他的公司。”
體驗、成本和效率，是零售業(yè)永恒的話題。“沒有盈利或者說模式沒有跑通的所謂創(chuàng)新，那不叫創(chuàng)新，叫燒錢。”葉為民說。
2019年6月18日，阿里巴巴CEO張勇宣布阿里新一輪面向未來的組織升級，將盒馬升級為獨立事業(yè)群，侯毅繼續(xù)擔任總裁。云陽子告訴《財經》記者，這代表阿里認可盒馬模式已經成立，且會繼續(xù)做大。
阿里披露的數(shù)據(jù)顯示，盒馬運營1.5年以上的門店單店坪效超過5萬元，單店日均銷售額達到80萬元，這一表現(xiàn)遠超傳統(tǒng)超市。即使做到這個程度，前期門店和日常運維巨大的投入，造成盒馬至今仍未實現(xiàn)盈利。更何況，不是所有的盒馬門店都能有如此亮眼的數(shù)據(jù)表現(xiàn)。
盒馬之外的其他新零售玩家，距離模式“跑通”更是遙遙無期。
但是，傳統(tǒng)零售企業(yè)的危機感仍然很重。他們對新零售的態(tài)度也頗為微妙。
很多傳統(tǒng)零售企業(yè)家不愿意談“新零售”這個詞。李燕川曾經公開發(fā)問：“什么是新零售?有人說新零售是全渠道的零售，是線上線下的融合，但是我們超市發(fā)也有線上銷售的渠道，難道我們就不是新零售嗎?”
他們中不少人在這個行業(yè)里已經耕耘了幾十年，突然，一群互聯(lián)網出身的人跑出來指手畫腳說我們才是零售的方向，難免讓人心里不舒服。但《財經》記者采訪的多名傳統(tǒng)零售人，對新零售背后的數(shù)字化方向都持有開放的態(tài)度。
像物美這樣動作迅速的傳統(tǒng)零售企業(yè)，在新零售概念走紅之前就已經著手進行數(shù)字化改造，全店、全SKU使用電子價簽，大批量上線自助結賬設備，借助數(shù)據(jù)輔助決策……
葉為民告訴《財經》記者，相比于完全新生的新零售物種，他更看好傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉型。
物美聯(lián)想橋店經過數(shù)字化改造后，經營面積從原本的1.2萬平方米縮減到3500平方米，商品數(shù)目大幅縮減，但業(yè)績不降反升。目前，該店庫存周轉僅需15天，行業(yè)內的平均水平是40天到50天，意味著這家門店的現(xiàn)金使用效率可達業(yè)內門店平均水平的2倍至3倍。
作為一家國有企業(yè)，超市發(fā)在追趕新零售潮流時一直十分謹慎，但他們始終在觀察新零售企業(yè)的動向，并嘗試著做調整。盡管抹去了地球港的大部分痕跡，六里橋店還是顯現(xiàn)出一些與其他超市發(fā)門店不同的特質，例如延續(xù)了地球港售賣帝王蟹和大龍蝦的業(yè)務，并且正在計劃推出海鮮代加工服務，做大規(guī)模的餐超混搭，這在超市發(fā)門店中從未有過。
多點Dmall是物美數(shù)字化改造的合作方，這家企業(yè)由物美集團的創(chuàng)始人張文中創(chuàng)辦于2015年，用于尋找實體零售的數(shù)字化改造方案。
多點Dmall合伙人劉桂海告訴《財經》記者，現(xiàn)在很多做新零售的企業(yè)，缺少業(yè)務經營的經驗，所以它們的數(shù)字化或者說新零售方案往往很難和真實的場景做關聯(lián)，而多點Dmall因為本身就脫胎于實體零售業(yè)，最大的一個特點，就是自始至終都站在門店經營的角度思考解決方案。
“做投資要投兩種人，一種叫書生會打仗，另一種叫老炮會算賬。”在楊歌看來，傳統(tǒng)零售企業(yè)家如果能夠真正下決心去做數(shù)字化，就屬于受投資者青睞的“會算賬的老炮”，成功的可能性很大。
另一種觀點認為，新零售沖擊下最終受益的是移動支付。盒馬鮮生在致力于驗證新零售模式可行性的同時，也在為支付寶挖掘潛在消費者，培養(yǎng)消費者的支付習慣。
聯(lián)商網高級顧問王國平認為，新零售改造最大的結果是現(xiàn)金消費快速減少，支付寶、微信支付崛起，傳統(tǒng)支付方式日益邊緣化。從打車燒錢大戰(zhàn)開始，阿里和騰訊看中的就不是靠打車業(yè)務賺錢，包括后來的共享單車混戰(zhàn)，真正受益的都是無現(xiàn)金化以及消費金融化。
新零售兩年，遭遇戰(zhàn)轉化為持久戰(zhàn)，真正的較量才剛剛開始。
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