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傳統(tǒng)大店深入人心的永輝，為何在新零售小業(yè)態(tài)的創(chuàng)新上，走的似乎并不那么順風(fēng)順?biāo)�。主管新零售業(yè)務(wù)的永輝云創(chuàng)也面臨著資金壓力，于去年底剝離出上市公司。根據(jù)此前財(cái)報(bào)顯示，永輝云創(chuàng)2017年凈虧損2.67億元，2018年虧損增加到6.13元。
新零售分析師云陽(yáng)子認(rèn)為，對(duì)于小店來(lái)說(shuō)，要做餐飲+超市模式，首先要考慮餐飲面積的比例，在整體商業(yè)設(shè)計(jì)上存在很多問(wèn)題。因?yàn)槿绻惋嬅娣e過(guò)高的話，坪效不高，租金又很貴，還要考慮翻臺(tái)率等。超級(jí)物種最初受到盒馬鮮生的一定影響，但二者模式有較大不同。盒馬的大店模式和超級(jí)物種的小店模式在玩法上很不一樣，二者在經(jīng)營(yíng)成本、線上銷(xiāo)售占比等方面都有較大差距。在云陽(yáng)子看來(lái)，對(duì)于超級(jí)物種來(lái)說(shuō)，超級(jí)物種或面臨著大轉(zhuǎn)變，其關(guān)店不僅是精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的問(wèn)題，整個(gè)商業(yè)模型的設(shè)計(jì)都很重要。
03、新零售填坑
曾經(jīng)來(lái)勢(shì)洶洶的新零售物種僅過(guò)了一兩年的時(shí)間就已風(fēng)光不再。2019年以來(lái)，此前互聯(lián)網(wǎng)巨頭主打的生鮮+餐飲+即時(shí)配送的一些新業(yè)態(tài)已集體變奏，或停業(yè)調(diào)改，或開(kāi)店放緩。
今年4月，開(kāi)業(yè)不足半年的美團(tuán)旗下小象生鮮常州、無(wú)錫多家門(mén)店宣布停業(yè)，將經(jīng)營(yíng)范圍縮小為僅剩下北京的2家門(mén)店。除了小象生鮮收縮戰(zhàn)線以外，蘇寧的蘇鮮生北京門(mén)店很長(zhǎng)一段時(shí)間都在停業(yè)調(diào)改，京東的7FRESH也經(jīng)歷高管調(diào)動(dòng)、開(kāi)店停滯等情況，而“領(lǐng)頭羊”盒馬在曝出標(biāo)簽門(mén)、過(guò)期商品一系列食品安全問(wèn)題后也在試水多種新的業(yè)態(tài)模式。
盒馬創(chuàng)始人侯毅也直言，2019年是盒馬的填坑之戰(zhàn)，關(guān)于包裝食品的市場(chǎng)接受度、大海鮮品類(lèi)的生命力、零售疊加餐飲的必要性、即時(shí)配送的高成本等，都是需要重新反思與審視的問(wèn)題。這些問(wèn)題對(duì)于在盒馬之后冒出的一眾新零售物種來(lái)說(shuō)自然也同樣值得思考。
商務(wù)部新零售專(zhuān)家段戰(zhàn)江認(rèn)為，零售的本質(zhì)是服務(wù)，是針對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)提供的一種商業(yè)服務(wù)。就零售“多、快、好、省”四個(gè)服務(wù)維度來(lái)講，目前世界上還沒(méi)有一家企業(yè)敢說(shuō)都能做齊、做全，必須要有所取舍。永輝的優(yōu)勢(shì)在于實(shí)體超市運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)豐富，其團(tuán)隊(duì)也非常重視新零售創(chuàng)新，他們?cè)陂T(mén)店的精細(xì)化管理、成本控制等方面比盒馬鮮生等更到位。但是與一些備受資本青睞的企業(yè)對(duì)比，資本留給永輝的時(shí)間和耐心則相對(duì)不夠，永輝在新零售擴(kuò)張時(shí)也面臨更大的資金壓力，距離要取得新零售的成功還有很長(zhǎng)的路要走。
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