財(cái)務(wù)部的經(jīng)營(yíng)分析負(fù)責(zé)人被安排第一個(gè)發(fā)言，在不到一小時(shí)時(shí)間里，她分享了過(guò)往三年行業(yè)和京東的相關(guān)數(shù)據(jù)。管理層又就此討論了兩個(gè)多小時(shí)。“我們將這一部分的主題稱為‘至暗時(shí)刻’，最后大家得出了非常明確的結(jié)論，我們必須要發(fā)生變化。”徐雷說(shuō)。
徐雷2019年給自己定下的最核心的任務(wù)之一是“恢復(fù)增長(zhǎng)”，這是劉強(qiáng)東在日本給他提的第一個(gè)要求，“也是全集團(tuán)上下的共同目標(biāo)”。
對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的要求得到了空前的強(qiáng)化，京東商城甚至將部門標(biāo)簽打上顏色：盈利部門的標(biāo)簽是綠色，不盈不虧的部門是黃色，虧損的部門則是紅色。
在商城戰(zhàn)略會(huì)上，徐雷牽頭成立了“健身委員會(huì)”，列出了十幾個(gè)備選項(xiàng)目，對(duì)項(xiàng)目?jī)r(jià)值進(jìn)行評(píng)估。每個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展、用戶價(jià)值等角度嘗試說(shuō)服大家，最后根據(jù)討論結(jié)果，對(duì)項(xiàng)目做出“關(guān)停并轉(zhuǎn)”的處理。
春節(jié)后，“健身委員會(huì)”又被升級(jí)為“健身創(chuàng)新委員會(huì)”。“這是要讓大家知道，我們的目的不是為了砍成本，而是為了合理創(chuàng)新業(yè)務(wù)。過(guò)去，創(chuàng)新經(jīng)常是無(wú)序的。我們需要進(jìn)行有組織、有紀(jì)律的創(chuàng)新，分析哪些屬于模式創(chuàng)新，哪些屬于產(chǎn)品創(chuàng)新；為優(yōu)秀的創(chuàng)新導(dǎo)入資源。”
與此同時(shí)，對(duì)商城現(xiàn)有業(yè)務(wù)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)是增長(zhǎng)的基本手段。商城在2019年將持續(xù)提升用戶的活躍度，加大對(duì)低消費(fèi)頻次人群的營(yíng)銷力度；與品牌商加深合作，增加產(chǎn)品型號(hào)的開拓、產(chǎn)品功能的創(chuàng)新，豐富營(yíng)銷場(chǎng)景等等。
“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的空間很大。我們有3億用戶，如果能將活躍度提升10%，把ARPU值提升10%，就能多出幾千億的銷售額。”廖建文說(shuō)。
裂變
到了5月，京東的組織變革宣告完成，相關(guān)的人事調(diào)整也基本到位。6月，京東對(duì)文化價(jià)值觀進(jìn)行了升級(jí)，新的版本是“客戶為先、誠(chéng)信、協(xié)作、感恩、拼搏、擔(dān)當(dāng)”。
廖建文認(rèn)為，當(dāng)戰(zhàn)略清晰了，組織文化的變革也結(jié)束了，業(yè)務(wù)的裂變，也就是創(chuàng)新就會(huì)發(fā)生。“我們做了很多研究，創(chuàng)新的投入和產(chǎn)出沒有任何關(guān)系，創(chuàng)新和組織的文化、氛圍有關(guān)系。”
過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)里，京東是一家具有成功裂變經(jīng)驗(yàn)的公司。如果說(shuō)電商業(yè)務(wù)是京東的第一條增長(zhǎng)曲線，那么物流和數(shù)科都可算是創(chuàng)新業(yè)務(wù)。目前看來(lái)，這兩項(xiàng)創(chuàng)新都取得了卓著的成效，京東物流和京東數(shù)科的估值均已超過(guò)千億。
你能從京東數(shù)科身上看到更多裂變的痕跡。這家企業(yè)的CEO陳生強(qiáng)，喜歡依照企業(yè)發(fā)展的代際規(guī)律辦事。
2015年10月，彼時(shí)的京東金融（京東數(shù)科前身）剛剛在金融產(chǎn)品上打開局面，進(jìn)入上升期。陳生強(qiáng)卻開始問(wèn)高管：我們的未來(lái)在哪里？10年以后如果我們自己做金融，會(huì)變成一家怎樣的公司，會(huì)面臨什么樣的困境？市場(chǎng)上是否真的缺一家銀行，還是缺少幫助銀行擁有數(shù)字化能力的公司？
京東數(shù)科個(gè)人服務(wù)群組總裁許凌回憶，在這些追問(wèn)中，管理層發(fā)現(xiàn)：如果繼續(xù)做自有金融業(yè)務(wù)，京東金融的流量與阿里、騰訊等公司相比并不占優(yōu)，天花板可見。變成一家銀行，要每天處理牌照、監(jiān)管等關(guān)系，不斷補(bǔ)充資本金。“這與我們的愿景并不匹配。我們?nèi)匀皇且患一ヂ?lián)網(wǎng)和平臺(tái)公司，要讓更多用戶、更多企業(yè)與我們一起共生、共贏、發(fā)展。”
因此，從2016年開始，京東金融轉(zhuǎn)型主攻金融科技領(lǐng)域。但這條路充滿艱辛，京東數(shù)科數(shù)字技術(shù)中心總經(jīng)理曹鵬回憶：當(dāng)時(shí)大家剛對(duì)金融業(yè)務(wù)找到感覺，轉(zhuǎn)型做技術(shù)和服務(wù)輸出，不但不能賺錢，還要把資源、流量導(dǎo)向行業(yè)。
面對(duì)內(nèi)部分歧，陳生強(qiáng)用了一年時(shí)間來(lái)說(shuō)服管理團(tuán)隊(duì)。轉(zhuǎn)型期間，京東數(shù)科設(shè)計(jì)了許多“反人性”的激勵(lì)機(jī)制：用自有資金賺錢的項(xiàng)目，賺再多錢都會(huì)被罵；用金融科技賺錢，賺得少、甚至虧損，也會(huì)被包容，甚至給予獎(jiǎng)勵(lì)。這也終于讓數(shù)科一步步地打開了局面。
但對(duì)于數(shù)科如此之大的轉(zhuǎn)型，劉強(qiáng)東卻沒有太多干涉和過(guò)問(wèn)，將決策權(quán)全權(quán)交給了陳生強(qiáng)。
“我們有一套原則作為基礎(chǔ)。當(dāng)年，我問(wèn)老劉對(duì)我有什么要求，他只提了兩個(gè)：第一，把這個(gè)行業(yè)里最臟、最累、最苦的活干了。第二，如果你可以賺100塊，你只能賺70塊，剩下30塊分給供應(yīng)商、讓利給客戶，或者分給員工。”
2018年11月，京東金融正式更名為京東數(shù)科，并做了進(jìn)一步的產(chǎn)業(yè)升級(jí)。新架構(gòu)下，京東數(shù)科包含五大業(yè)務(wù)板塊：數(shù)字金融、智能城市、數(shù)字農(nóng)牧、數(shù)字營(yíng)銷、數(shù)字校園。
例如，在智能城市領(lǐng)域，目前主要有三類公司：系統(tǒng)集成商，主要賣硬件和系統(tǒng)；云服務(wù)提供商，靠賣云變現(xiàn)；而京東數(shù)科是第三種，做城市操作系統(tǒng)。
京東城市總裁鄭宇曾是微軟亞洲研究院的城市計(jì)算負(fù)責(zé)人，也是幾乎所有大公司紛紛爭(zhēng)取的核心人才。之所以加入數(shù)科，是因?yàn)殛惿鷱?qiáng)對(duì)于京東智能城市的定位遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他的想象。
“老陳對(duì)于商業(yè)和行業(yè)的思考非常深，他希望京東城市的格局一定要大，甚至以后成為再造的數(shù)科，可以拆分出來(lái)獨(dú)立上市。”
雖然數(shù)科和物流業(yè)務(wù)取得了階段性成功，但廖建文坦言，在創(chuàng)新方面京東仍有值得反思的地方。例如在大的產(chǎn)品創(chuàng)新上很成功，但基于小業(yè)務(wù)的創(chuàng)新反而沒做出來(lái)。有很多業(yè)務(wù)其實(shí)京東很早就看到了，比如IoT、智能音箱，比如社交電商。
接下來(lái)，京東希望可以在各個(gè)維度上都實(shí)現(xiàn)裂變和突破。例如目前的8個(gè)BU中，廖建文認(rèn)為云和健康都有可能實(shí)現(xiàn)千億市值。
在雁棲湖會(huì)議上，京東云被提升到了更高的戰(zhàn)略級(jí)別。一方面集團(tuán)業(yè)務(wù)要盡可能地完成“上云”工作。另一方面，2020年要將京東云建設(shè)成為國(guó)內(nèi)云計(jì)算的前排主流玩家。“云的建設(shè)將是一件舉全公司之力的事情。”廖建文透露。
此外，已有條線上的業(yè)務(wù)創(chuàng)新同樣不能放棄。拿商城來(lái)說(shuō)，突破就是要觸達(dá)多元化的銷售場(chǎng)景。
例如京東企業(yè)業(yè)務(wù)，目前在企業(yè)電商化采購(gòu)市場(chǎng)占比已經(jīng)超過(guò)了50%。這就需要對(duì)決策、需求、履約、結(jié)算等場(chǎng)景進(jìn)行重新梳理，雖然過(guò)程復(fù)雜，但上升空間極大。
新通路也已經(jīng)被證明是一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)多方共贏的業(yè)務(wù)模式。通過(guò)改造前端百萬(wàn)家夫妻小店，不僅可以幫客戶提供貨源升級(jí)服務(wù)，還可以與渠道商、品牌商共建零售體系，既帶動(dòng)了前端供應(yīng)體系，又能獲取線下的數(shù)據(jù)和場(chǎng)景。
商城開拓的C2M、包銷定制、獨(dú)家新品等方式，協(xié)同物流和智能供應(yīng)鏈系統(tǒng)能幫商城的客戶更貼近用戶的需求。另外，“京超計(jì)劃”、開普勒項(xiàng)目等，也在與更多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)共建生態(tài)，并撬動(dòng)內(nèi)容層面的營(yíng)銷。
這些創(chuàng)新的商業(yè)模式，已經(jīng)被應(yīng)用在各種短期或長(zhǎng)期戰(zhàn)役中，例如在低線市場(chǎng)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)上。
2019年，劉強(qiáng)東為集團(tuán)規(guī)劃了“三大核心戰(zhàn)役”是：低線市場(chǎng)與社區(qū)場(chǎng)景、數(shù)據(jù)與數(shù)字化升級(jí)、技術(shù)服務(wù)的突破。
在互聯(lián)網(wǎng)紅利殆盡，活躍用戶數(shù)量降低的大背景下，對(duì)下沉市場(chǎng)的爭(zhēng)奪已經(jīng)成為各大互聯(lián)網(wǎng)公司的白熱化戰(zhàn)役。在雁棲湖戰(zhàn)略會(huì)上，京東各部門圍繞如何定義低線城市，如何布局產(chǎn)品有過(guò)激烈的討論。
最后的決定是用組合拳“全團(tuán)壓上”，多個(gè)部門和產(chǎn)品均有針對(duì)下沉市場(chǎng)的布局，而“拼購(gòu)”又是其中最重要的工具之一。
在“6.18”啟動(dòng)會(huì)上，徐雷宣布：京東與騰訊開啟新一輪戰(zhàn)略合作后，將利用微信一級(jí)入口，結(jié)合“拼購(gòu)”，打造全新的平臺(tái)。采訪中，徐雷特別透露：京東未來(lái)將對(duì)一級(jí)入口進(jìn)行獨(dú)立財(cái)務(wù)核算，拼購(gòu)不必過(guò)多為商城考慮導(dǎo)流問(wèn)題。
另外，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，是供應(yīng)鏈的完備。圍繞著“拼購(gòu)”和C2M等業(yè)務(wù)，京東在“貨源”端做了全新的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)。2019年5月，京東推出了“廠直優(yōu)品”計(jì)劃，為全國(guó)超過(guò)10萬(wàn)家的中小制造型企業(yè)搭建零售系統(tǒng)。到2019年年底，京東將與50個(gè)產(chǎn)業(yè)帶和集散地合作，引入上萬(wàn)家工廠商家對(duì)接社交電商。
2019年“6.18”，是徐雷升任京東零售集團(tuán)輪值CEO的第一個(gè)購(gòu)物節(jié)。最終，累計(jì)下單金額被定格在2015億元，同比增加了近三成。其中，京東新品及C2M商品下單金額同比增長(zhǎng)高達(dá)289%。
“在核心戰(zhàn)役里面，我們一定要打仗，老劉稱之為百團(tuán)大戰(zhàn)，積小勝為大勝。”廖建文說(shuō)。
開放
這一次轉(zhuǎn)型被劉強(qiáng)東定義為京東的二次創(chuàng)業(yè)，京東正在成為“以零售為基礎(chǔ)的技術(shù)與服務(wù)公司”。也就是說(shuō)，和騰訊等公司一樣，京東也要全面擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。過(guò)去集中服務(wù)于自營(yíng)平臺(tái)客戶的能力將被開放，To B業(yè)務(wù)的開展，在平臺(tái)之外提高收入，成為考核京東商城、物流和數(shù)科的重要指標(biāo)。
目前，京東商城的中臺(tái)已開始有能力向B端輸出組件。例如，中臺(tái)與沃爾瑪?shù)木�下店系統(tǒng)打通，京東接收到的訂單，沃爾瑪可以通過(guò)最近的門店發(fā)貨，直接送抵用戶。未來(lái)，黎科峰希望中臺(tái)能與更多B端合作，做到全域交易，線上線下打通、商品打通、訂單打通、庫(kù)存打通、營(yíng)銷打通。
而在京東數(shù)科，那些看似互不關(guān)聯(lián)的行業(yè)板塊，底層擁有一致的數(shù)字技術(shù)平臺(tái)和邏輯。陳生強(qiáng)為京東數(shù)科選擇新業(yè)務(wù)的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是：第一，要給產(chǎn)業(yè)帶來(lái)價(jià)值，要么提升產(chǎn)業(yè)效率，要么幫客戶增加收入。第二，產(chǎn)品具有獨(dú)創(chuàng)性。第三，市場(chǎng)規(guī)模和容量足夠大。
在曹鵬看來(lái)，“老陳考慮更多的是戰(zhàn)略的協(xié)同。例如城市建起來(lái)后，將得到使用哪些數(shù)據(jù)的機(jī)會(huì)，這既是一個(gè)上升型業(yè)務(wù)，也是一個(gè)防御型的業(yè)務(wù)。他做鉬媒，考慮的是點(diǎn)位有多少，能采集到多少數(shù)據(jù)，是否能跟頭部機(jī)構(gòu)如機(jī)場(chǎng)、政府產(chǎn)生合作。他在一個(gè)戰(zhàn)略高度上思考問(wèn)題，而這些項(xiàng)目做成后，會(huì)進(jìn)一步夯實(shí)我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”
關(guān)于開放，京東物流從2016年就開始涉足，也已經(jīng)積累了相當(dāng)多成熟的經(jīng)驗(yàn)。此前，作為京東商城旗下的一級(jí)部門，物流只存在很少量的對(duì)外業(yè)務(wù)。
2016年5月，王振輝彼時(shí)剛升任京東集團(tuán)高級(jí)副總裁。在“6.18”備戰(zhàn)期，他趕往全國(guó)調(diào)研�；氐奖本┖�，他給劉強(qiáng)東寫了一封郵件，認(rèn)為物流為商城的服務(wù)體驗(yàn)已經(jīng)達(dá)到了很高的水平，再向上走邊際效應(yīng)明顯。未來(lái)京東物流的開放將是重要的方向。
當(dāng)時(shí)，有人質(zhì)疑物流開放并不能帶來(lái)多大的收益。王振輝的回答是：“物流產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)后，成本自然降低。這將大幅降低整個(gè)履約成本，對(duì)整個(gè)商城來(lái)說(shuō)，也將是成本的節(jié)約。其次，一個(gè)關(guān)鍵的邏輯是：我們?cè)缙诟喾⻊?wù)于平臺(tái)商家，商家通過(guò)物流服務(wù)帶來(lái)了更多銷售，這些又將使商城受益。”
2016年11月，京東物流開始向第三方商家提供服務(wù)。近三年時(shí)間過(guò)去，京東物流的外部收入已接近40%。劉強(qiáng)東給王振輝的目標(biāo)是到2022年超過(guò)50%，“我們肯定會(huì)超額完成。”王振輝說(shuō)。
現(xiàn)在，京東物流對(duì)外服務(wù)的產(chǎn)品包括三部分：供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)、快遞業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈智能平臺(tái)（包括云倉(cāng)和以X事業(yè)部為代表的技術(shù)類服務(wù)）。其中，供應(yīng)鏈服務(wù)無(wú)疑是核心的收入來(lái)源，也是物流最深的壁壘。
現(xiàn)在，人們最熟悉的物流C端服務(wù)在京東物流整個(gè)體系中已經(jīng)只是冰山一角。京東物流綜合規(guī)劃群負(fù)責(zé)人傅兵談到：“京東物流的供應(yīng)鏈和倉(cāng)配體系既包括To C，也包括To B；覆蓋了全品類，大到床墊，小到郵件，且包含冷鏈、跨境等服務(wù)，是一個(gè)綜合性的服務(wù)體，復(fù)雜度相當(dāng)高。”
一方面，中國(guó)的品牌商結(jié)構(gòu)極為復(fù)雜，有些使用自營(yíng)體系服務(wù)，有些要借助平臺(tái)化整合的能力，有些要用整合社會(huì)資源的能力。中國(guó)的基礎(chǔ)設(shè)施又不盡相同，物流既要有全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)，又要有區(qū)域性的能力。
在這樣復(fù)雜的市場(chǎng)中，物流行業(yè)的成本高，利潤(rùn)又極薄，單純幫助商家降低物流成本并不是最重要的。“客戶更關(guān)注如何能幫他們多觸達(dá)用戶，提高周轉(zhuǎn)效率，降低庫(kù)存，最終多賣一些商品。”傅兵說(shuō)。
在傳統(tǒng)物流公司里，客戶一旦做到20億的規(guī)模，物流服務(wù)就會(huì)遇到瓶頸。而京東物流目前服務(wù)的企業(yè)客戶數(shù)量超過(guò)20萬(wàn)家，合作費(fèi)用上千萬(wàn)元至上億元的客戶有近百家。
例如，京東物流可以幫助七匹狼、安踏、波司登等著名服飾品牌做產(chǎn)地倉(cāng)、銷地倉(cāng)、B2B、B2C等多個(gè)倉(cāng)庫(kù)的整合以及園區(qū)化管理，減少冗余庫(kù)存和倉(cāng)間調(diào)撥的次數(shù)，將一盤貨代替多盤貨。
京東物流也可以與達(dá)能、沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^合作，建設(shè)“共享倉(cāng)庫(kù)”，將客戶覆蓋的線下渠道和京東商城及京東新通路等平臺(tái)的庫(kù)存共享，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一供應(yīng)。對(duì)于3C等高值、安全性高的品類，京東物流可以實(shí)現(xiàn)全程可視、可追蹤的管控平臺(tái)，多地分倉(cāng)，智慧倉(cāng)儲(chǔ)布局。
針對(duì)汽車后市場(chǎng)，京東運(yùn)用信息系統(tǒng)、自動(dòng)化及價(jià)值供應(yīng)鏈算法等技術(shù)，能夠?qū)崿F(xiàn)信息透明、質(zhì)量溯源、效率提升及履約率提升的需求。
技術(shù)也已經(jīng)成為京東物流對(duì)外開放的重要領(lǐng)域。京東物流X事業(yè)部總裁肖軍表示，京東物流開發(fā)的無(wú)人倉(cāng)、無(wú)人車、無(wú)人機(jī)以及智慧零售技術(shù)也已經(jīng)全面對(duì)外開放。
不過(guò)，京東物流一方面建立起了牢固的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，另一方面也因多年持續(xù)的投入，遲遲未能盈利。
4月8日，京東宣布將調(diào)整快遞員薪酬結(jié)構(gòu)，增加快遞員攬件收入比重。4月15日凌晨，劉強(qiáng)東向全體京東物流人員發(fā)表了公開信，其中提及京東物流去年全年虧損超過(guò)23個(gè)億，扣除內(nèi)部結(jié)算，虧損總額超過(guò)28億。
和采取激烈變革方式一樣，在一些人看來(lái)，這封信也讓原本已處壓力場(chǎng)內(nèi)的京東，身上的壓強(qiáng)陡然增加。
某種程度上，劉強(qiáng)東對(duì)京東的影響正在被重新審視。讓我們來(lái)回答開始的那個(gè)問(wèn)題，劉強(qiáng)東有沒有被挫折擊垮？
據(jù)知情人透露，“明州事件”之后，他仍然照常參加每天8點(diǎn)半的高管早會(huì)，并曾神態(tài)堅(jiān)定地請(qǐng)下屬相信自己，他們的老板沒有做違法的事情，他會(huì)盡力消化事件帶來(lái)的不良影響，挽回商譽(yù)損失。
春節(jié)過(guò)后，劉強(qiáng)東更頻繁與各個(gè)集團(tuán)和部門接觸，密集開會(huì)，“像打了雞血一樣”。
“企業(yè)到底是怎么做出來(lái)的，中間的痛苦只有企業(yè)自己知道。”廖建文說(shuō)，“我們想清楚自己要做的事情，一路往前走。到了兩三年之后，我們?cè)僮谶@里聊天的時(shí)候，你會(huì)問(wèn)我京東是怎么走出來(lái)的。”
“絕對(duì)是這么走出來(lái)的。三年之后，我們同樣坐在這里聊這個(gè)話題，你會(huì)覺得我說(shuō)的非常正確。”
（來(lái)源：《中國(guó)企業(yè)家》記者 李原）
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