明州事件、裁撤高管、調(diào)整快遞員薪酬結(jié)構(gòu)，京東被拉到了聚光燈下。對于這家電商巨頭來說，動蕩究竟意味著什么？那個久未露面的創(chuàng)始人，是不是已經(jīng)被挫折擊垮？
在公司里，總有某些事情不必言明，就能讓人知道它的重要性。比如凌晨2點，收到總裁辦發(fā)來的郵件。2月13日深夜，這封郵件到達了近千位京東總監(jiān)以上級領(lǐng)導(dǎo)的郵箱里。
內(nèi)容是這樣的：2月17日周日下午3點召開開年管理會議，領(lǐng)導(dǎo)層必須全員參加，并且不準(zhǔn)攜帶任何電子設(shè)備。每個人都緊張起來，包括他們的秘書，在會議開始前，秘書們又分別鄭重地做了提醒——2月17日周日下午3點，要按時參加會議。不能遲到，不能遲到，不能遲到！
那次會議上，劉強東做了近兩小時的演講。他首先做了自我批評，然后向大家展示了三幅自己畫的漫畫。第一張代表著京東的過去，他帶著兄弟們打江山，一往無前，群情激蕩。第二張畫了京東的現(xiàn)在，組織龐大，出現(xiàn)了大量的內(nèi)部消耗。第三張圖代表著京東的未來，組織內(nèi)形成了不同的方陣，每個方陣都在向外作戰(zhàn)。
到了讓改變集中發(fā)生的時刻了。
一方面，京東自2017年1月開始轉(zhuǎn)型，這場變革圍繞“技術(shù)+服務(wù)”和去中心化展開。在開頭的一年多時間里，變革主要圍繞戰(zhàn)略層面，而現(xiàn)在它到達了組織深處。另外一方面，在過去一年里，這家21歲的電商巨頭，遭遇了創(chuàng)業(yè)以來最復(fù)雜的局面。在2019年春節(jié)的公開信中，劉強東談到，2018年對他、家人、公司來說都是異常艱難的一年。
這一年，摩根士丹利以GMV增長放緩、利潤率下滑、投資加速等原因，將京東目標(biāo)價從37美元下調(diào)至25美元。京東股價持續(xù)下挫，2018年11月21日公布Q3財報后一度觸及19.21美元，與19美元的發(fā)行價僅一步之遙。與2018年1月底的50.68美元/股的高點相比，市值跌去了近三分之二。
內(nèi)憂已足夠棘手，外部又有強敵環(huán)伺。在和老對手阿里膠著的競爭中，“五環(huán)外”的拼多多竟已到“臥榻之側(cè)”。2018年6月，拼多多活躍用戶逼近京東。2018年11月，拼多多與京東的市值最小差距僅為26億美元。
“至暗時刻”已經(jīng)來臨，京東內(nèi)部確認(rèn)了這一點。在2018年12月舉行的京東商城戰(zhàn)略會上，京東零售集團輪值CEO徐雷說：“2018年最后的兩三個季度，我們感到做業(yè)務(wù)越來越難，但當(dāng)時并沒有跳出業(yè)務(wù)來看行業(yè)，甚至站在更高的層面去看公司的經(jīng)營狀況。”
當(dāng)然，還有“明州事件”，所有的一切形成了圍繞在京東周圍的壓力場，從管理層到員工，京東內(nèi)的工作氣氛變得空前壓抑。而原本按部就班推進的變革因此迅速到達了沸點。
首先是裁撤高管，然后是調(diào)整快遞員薪酬結(jié)構(gòu)，外界試圖將京東拉到聚光燈下檢視，卻只獲得了幾個被放大的片段。因此，在過去一個月里，《中國企業(yè)家》采訪了超過十名京東的核心管理層，努力去還原那些事件的發(fā)生邏輯，想搞清楚的問題只有兩個——
對于京東來說，動蕩究竟是危機的產(chǎn)物，還是對抗危機的手段？而那個久未露面的創(chuàng)始人，是不是已經(jīng)被挫折擊垮？
激烈變革
開年管理會后，京東的首席人力資源官隆雨、首席公共事務(wù)官藍燁、首席技術(shù)官張晨相繼離職。4月9日，兩位京東老將7Fresh總裁王笑松和時尚生活事業(yè)群總裁胡勝利也被調(diào)離原崗。
激烈，是外界對近期京東變革的直觀印象，它讓許多人感到撕裂，壓力更大了。對于一家確認(rèn)過“至暗時刻”的企業(yè)來說，采取這種變革方式的恰當(dāng)性值得思量。
事后徐雷做過推演，“可不可以采取更柔和或者低調(diào)的方式，然而時光不能倒退。”但他很快釋然，“坦率地說，站在未來去評判，這個時間采用這種方式不一定是壞事，要用最快的速度做最快的反應(yīng)。”
學(xué)者出身的京東集團首席戰(zhàn)略官廖建文倒從沒有過猶疑，他記得當(dāng)初郭士納進入IBM時，曾故意讓公司經(jīng)歷史上最大的虧損，接著裁掉了4.5萬人。“往往組織變革的時候，都有一個非常激烈的過程。”目的是“要去掉變革的阻力——組織慣性，讓推動力大于阻力，組織才能往前走”。
京東的組織慣性是什么？徐雷直指：“在一個快速成長的企業(yè)中，欲望往往會取代邏輯。”
2017年，隨著京東業(yè)績不斷上揚，不少部門都做了大量的人員招聘。但在徐雷看來，“很多部門并沒有結(jié)合實際情況，招聘質(zhì)量不太理想。人員膨脹的同時，執(zhí)行效率并未相應(yīng)提高”。
與此同時，在過去三年，京東的末位淘汰制度也沒有真正執(zhí)行。“公司沒有任何明確的淘汰指標(biāo)，連3%都沒有。”徐雷說。
事實上，雖然京東有明確的KPI考核標(biāo)準(zhǔn)，但員工沒有完成也不會被真正辭退。HR會讓員工到整個京東體系中去找職位，有部門愿意接收，就允許“內(nèi)部調(diào)崗”。“一個工作了兩年的員工，還會找不到一個部門接收你嗎？”京東內(nèi)部員工說。
這種人力政策的后果是，即便每個部門年度都有人事優(yōu)化的計劃，但大部分被優(yōu)化的員工去了其他部門。集團的整體人數(shù)仍在不斷膨脹。
公司內(nèi)，做事的邏輯仍然是跑馬圈地的風(fēng)格。經(jīng)常有下屬向徐雷建議：某個業(yè)務(wù)背后，將有萬億級的市場，我們一定要去占領(lǐng)。“但在萬億的市場背后，我們有能力占領(lǐng)多少，又如何獲得，基本說不清楚。”
同時，京東也面臨著與騰訊、阿里一樣的“組織老齡化”問題，年輕人在整體員工中的占比也不高。
“以前京東管理比較剛性，要求年輕人每年都要做出業(yè)績，又要有想法，又要積極主動，又要不犯錯誤。這可能嗎？”徐雷說。他看到這個18萬人的公司患上了大企業(yè)病，官僚主義、機會主義、形式主義。在2019年1月的京東商城年會上，他把問題指了出來——組織內(nèi)部人浮于事，部門之間相互推諉，唯KPI論，忽視了用戶的利益。
有京東的品牌商談到，過去幾年中，京東的運營人員迫于業(yè)績壓力，經(jīng)常片面要求商家做促銷，上新品，搞活動，不關(guān)心品牌商的內(nèi)在需求和自有的營銷節(jié)奏。
京東當(dāng)務(wù)之急是重塑一支有戰(zhàn)斗力的團隊。“必須保證把很多歷史上的問題解決掉，才能夠往下走。”徐雷說。
劉強東當(dāng)然明白這一點，“京東就像老劉的孩子，孩子長到了十來歲，出現(xiàn)了一些壞毛病，他很清楚這些毛病是怎么來的。如何去除掉孩子身上的毛病，創(chuàng)始人會有他自己的節(jié)奏。”廖建文說。
而在京東物流CEO王振輝看來：“企業(yè)做得很大，大家都已變得職業(yè)化了。但在同事關(guān)系上，劉總是一個有血有肉、特別飽滿的企業(yè)家風(fēng)格。他還是希望帶領(lǐng)大家，回到創(chuàng)業(yè)的階段。”
但對于劉強東來說，真的下決心去干掉一些人，其實并不容易。“老劉是一個有香火之情的人，”一位京東的管理層如此評價，“這等于捅了他自己一刀。”
記者得知，一次高管會議上，劉強東宣布裁掉了6名VP，但在執(zhí)行后，劉強東又向高管和管培生征求意見，問“有沒有調(diào)整失當(dāng)?shù)牡胤?rdquo;。多個答案都指向了同一個人，數(shù)天后，這名VP官復(fù)原職。
“對于高管，老劉是家庭的原則，不是叢林的原則。過去，京東的高管淘汰率是非常低的。老劉的原則是，只要你不出現(xiàn)腐敗的問題，我都愿意給你機會去做嘗試。”京東數(shù)科CEO陳生強說，“但整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)經(jīng)歷了PC、移動互聯(lián)網(wǎng)、技術(shù)3.0的AI時代共三個代際的變化。不是所有人都可以跟上，這個調(diào)整是集中性的到了今年一起做了而已。”
事后證明，高管變動只是調(diào)整的序幕。據(jù)內(nèi)部人士透露，劉強東向高管宣布：京東未來將對高管實行末位淘汰制度，比例是10%。此外還將啟動干部年輕化計劃。未來3~5年之內(nèi)，30%的VP以上級別高管需要是85后、90后。
戰(zhàn)略屋
在開年管理會結(jié)束后的十幾天內(nèi)，2019年京東戰(zhàn)略會正式開始了，不到40名核心高管被“拘”在京郊的雁棲湖酒店，進行了為期數(shù)天的閉門會議。大家分組討論，有過很多爭論，最終為京東接下來的發(fā)展搭建了一個“戰(zhàn)略屋”，這套廖建文倡導(dǎo)的方法論包含自上而下的四個維度，分別是戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)的愿景和使命、主要戰(zhàn)場和如何致勝，以及組織保障。
京東零售、物流、數(shù)科是京東集團的三駕馬車。它們的領(lǐng)導(dǎo)者徐雷（中）、王振輝（左）、陳生強（右）都是跟隨了劉強東多年的老將。
實際上，當(dāng)京東的戰(zhàn)略屋被確立時，以上所有的維度都已經(jīng)非常清晰了，因為整個搭建工程早在2017年1月就已經(jīng)吹響了號角。
2017年1月，劉強東在集團開年大會上指出，京東要將過去12年所有的成績清零，堅定地朝著技術(shù)轉(zhuǎn)型。“如果我們不對已經(jīng)建立起來的所有商業(yè)模式的每一個環(huán)節(jié)進行徹底地改造，我們很快就會被別人超越。”
早在那個時候，劉強東就捕捉到了危機信號。
自2004年上線以來，京東的核心從沒有變過，一直是一家以信賴為基礎(chǔ)的中心化、開放式貨架公司。伴隨著互聯(lián)網(wǎng)黃金時代與巨大勢能，機會俯拾皆是。京東始終保持著高速增長，直至變成一只巨獸。在十幾年的發(fā)展歷程中，京東與當(dāng)當(dāng)、蘇寧、阿里先后有過激戰(zhàn)，并在戰(zhàn)斗中變得更加龐大。
2016年，京東也曾經(jīng)面臨增長停滯、股價下挫的困難。但劉強東快速地采取了一系列能力強化、文化建設(shè)、財務(wù)剝離動作，包括與阿里進行了數(shù)次正面競爭后，京東的股價重新抬升。大部分員工認(rèn)為，京東已駛過險灘。
對巨頭來說，最危險的不是對手，而是代際的更迭。商業(yè)根本的底層邏輯已經(jīng)改變：“京東忽視了一個問題：雖然市場仍在增長，但中心式開放貨架的占比在不斷下降。”徐雷說。
許多人拿著拼多多的成功來比照京東，問徐雷：為何“拼購”最早是在京東的拍拍上萌芽，最后卻只能眼看著拼多多來收割市場？兩家同樣都和騰訊有緊密的關(guān)系，但京東明顯還有供應(yīng)鏈全渠道的優(yōu)勢。
市場還在持續(xù)變化�；ヂ�(lián)網(wǎng)的下半場到來，無數(shù)中小電商靠著社交、內(nèi)容輕巧地聚集著人群。微信中，已經(jīng)有70%的交易是在對話框中完成。移動社交讓連接場景變得多元，無限擴展，將交易變得網(wǎng)狀、碎片化。
“這是一個簡單的數(shù)學(xué)題。”廖建文說，這些中小電商從高、中、低線市場反向生長，像“螞蟻搬家”一樣慢慢瓜分著中心化電商的市場份額。“即便每個形態(tài)最多做到100億，但當(dāng)1000個100億、甚至2000個20億聚集起來，就是很可怕的能量。”
京東并非沒有機會。在十幾年的經(jīng)營中，京東積累了豐富的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，也建立了物流體系、供應(yīng)鏈等強大的零售基礎(chǔ)設(shè)施。而平臺零售電商受限于場景，天花板明顯，短期內(nèi)仍只能聚焦前端，沒有資本、能力、時間建立起完善的零售系統(tǒng)。
2017年7月，京東召開了中期戰(zhàn)略會，結(jié)論在反思中形成，京東的戰(zhàn)略拐點來臨了——下半場是屬于無界零售的。
同期，劉強東在媒體上發(fā)表了一系列關(guān)于重新認(rèn)識零售和組織的文章。文中，當(dāng)下京東的核心戰(zhàn)略思想：中臺建設(shè)、無界零售、積木理論、小集團大業(yè)務(wù)都能找到理論源頭。
廖建文將2017年7月之后的一年定義為京東的“戰(zhàn)略元年”。在這一年里，京東確立了戰(zhàn)略頂層設(shè)計：零售即服務(wù)，未來要把基礎(chǔ)設(shè)施開放出來，從一體化走向一體化的開放，將零售基礎(chǔ)設(shè)施變成一個公共平臺，服務(wù)于前端、多元、碎片化的零售業(yè)態(tài)，大家就可以共同獲得生長空間。
作為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的保障，京東陸續(xù)確定了兩項組織變革：一，將原來的六大業(yè)務(wù)系統(tǒng)升級為群結(jié)構(gòu)，向在線零售基礎(chǔ)設(shè)施轉(zhuǎn)向。第二，開始正式構(gòu)建中臺。
在徐雷的個人規(guī)劃中，中臺建設(shè)是2019年的“必贏之戰(zhàn)”之一。因為如果沒有中臺，就無法令一體化走向積木化，而對前端多元化零售業(yè)態(tài)的連接和賦能也就無從談起。1月的商城年會上，徐雷將中臺形容為“核心的驅(qū)動引擎”，將由他親自監(jiān)督建設(shè)。
京東零售集團技術(shù)與數(shù)據(jù)中臺負(fù)責(zé)人黎科峰把建設(shè)中臺的工作比喻為“高速換輪胎”，前端業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，中臺既要給予實時的支持，又要及時沉淀下經(jīng)驗和數(shù)據(jù)。
2017年之前，京東商城的技術(shù)體系集中于一個團隊，零售業(yè)態(tài)百花齊放時，技術(shù)團隊只能排期滿足需求。久而久之，技術(shù)成為了業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。
為了做到實時響應(yīng)，業(yè)務(wù)部門后來大多自配研發(fā)團隊。其中不僅充斥著“重復(fù)造輪子”的資源浪費，需要部門協(xié)同時，后臺系統(tǒng)往往無法互相銜接。搭建起中臺后，不僅新業(yè)務(wù)可以直接獲取90%以上的通用系統(tǒng)支持，還能降低試錯成本，避免失去市場機會。
特別是當(dāng)集團的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向一體化開放時，如何對外輸出零售能力，更需要中臺部門做解耦的工作。黎科峰帶領(lǐng)團隊，將中臺原有的能力抽象成商品組件、庫存組件、交易組件、訂單組件、B端組件在內(nèi)的共幾百個組件。
另外，京東的中臺自創(chuàng)了一套“TBP（Technical BP）模式”。即從中臺派駐專家級產(chǎn)品經(jīng)理到業(yè)務(wù)部門，TBP專家將業(yè)務(wù)需求快速傳達給技術(shù)部門，也幫業(yè)務(wù)部門及時修正他們設(shè)想的戰(zhàn)略系統(tǒng)。借助TBP的能力，中臺部門可以提早兩個月了解到未來業(yè)務(wù)的需求，提前布局。
可以說，建立起了穩(wěn)固而厚重的中臺，是京東能否進一步完成一體化開放的前提，也是此次京東組織變革的基礎(chǔ)。
2018年7月，京東當(dāng)年的中期戰(zhàn)略會在日本舉行。廖建文稱，京東的“組織元年”自此開啟，整個集團的工作重心被放在了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整上。
當(dāng)然，組織變革包含兩個部分，一部分是結(jié)構(gòu)上的，一部分是價值觀和人方面的。在廖建文看來，前者的調(diào)整是剛性的，而后者則是柔性的。大的結(jié)構(gòu)調(diào)整可以在短期內(nèi)完成，但人的思維、方法、價值觀卻是需要不斷進行軟性滲透的，“目前的調(diào)整還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未到可以觸及根本的時候”。
恢復(fù)增長
在日本戰(zhàn)略會上，劉強東希望把徐雷做京東商城輪值CEO的事情定下來。他在一天會議結(jié)束后，找徐雷喝了頓酒，兩人談了好幾個小時。
說實話，徐雷是有顧慮的，成為營收權(quán)重95%業(yè)務(wù)的CEO這事兒，并不在他的人生規(guī)劃序列里。在京東的高管團隊里，徐雷顯得有些異類。他來自北京大院的一個軍人家庭，從來不是風(fēng)格保守的職業(yè)經(jīng)理人。他有文身，戴耳釘，喜歡收集潮鞋，熱愛音樂和體育。在京東工作的十幾年里，他穿西裝的次數(shù)屈指可數(shù)。
但徐雷還是接下了這個活，“和老劉共進退”。
在京東內(nèi)部人士看來，當(dāng)下沒有比徐雷更適合這個職位了，這位京東老將，是為京東拿下過關(guān)鍵戰(zhàn)役的功臣。2009年，徐雷經(jīng)今日資本CEO徐新推薦加入京東，負(fù)責(zé)市場營銷工作。2013年，徐雷在離職兩年后重返京東。彼時，空降的外企高管熊青云加入，分走了徐雷手中的市場部工作，他一度只負(fù)責(zé)無線業(yè)務(wù)。在比較狹窄的發(fā)揮空間里，徐雷將京東商城APP做到了京東平臺最核心的流量來源，同時幫助京東成功向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。
“6.18”大促也與徐雷直接相關(guān)。此前，京東主推“紅六月”的活動。2014年，徐雷直接提出，要單獨突出“6.18”，創(chuàng)造與“雙11”并行的消費符號。經(jīng)過他力排眾議，“6.18”正式敲定。后來，徐雷又推動了一系列與騰訊合作、京X計劃等項目。
在徐雷身上，你能看到很多和劉強東類似的特質(zhì)。例如二人都同樣看重制定規(guī)則。劉出身中國人民大學(xué)社會學(xué)，他極為看重價值觀，對于戰(zhàn)略、規(guī)則會花很長時間去思考。而徐雷則非常強調(diào)事物的底層邏輯，認(rèn)為做事要先確定好大方向，團隊一旦形成共識，就要嚴(yán)格遵守。
此外，劉強東性格很急，而徐雷對于下屬的推諉、拖沓也“特別不能忍”。“一次一個跨部門的事情，說要用一周時間解決。當(dāng)時我就怒了，在郵件里回復(fù)：這樣的事情24小時之內(nèi)必須解決。”
但是在升任京東商城輪值CEO后的5個月里，徐雷沒有下達任何的施政綱領(lǐng)和行政命令。“雖然所有問題我都清楚”，他把更多時間用于觀察。
徐雷慢了下來。
直到2018年12月，京東商城的高管在肇慶開了四天的閉門戰(zhàn)略會。商城單獨召開戰(zhàn)略會在歷史上尚屬首次，大家暢所欲言。
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