進(jìn)入新零售時代，所有的零售（包括電商）都需要重新做一遍，其中核心原因之一是：商業(yè)模式變了，特別是O2O商業(yè)模式。
O2O商業(yè)模式，在2016年之后行業(yè)達(dá)成一個共識：線上線下融合；但這種認(rèn)知，屬于淺層次，還不夠深入。【云陽子新零售內(nèi)參】分析過高瓴資本、紅杉資本等知名風(fēng)投公司的公開發(fā)言，這些一流的投資公司對于O2O商業(yè)模式的研究也不夠透徹。所以很多人看不懂零售新物種這些后起之秀，在沒有供應(yīng)鏈優(yōu)勢的前提下能夠快速成長。這些現(xiàn)象告訴我們：新零售商業(yè)模式還有紅利。
本文重點研究盒馬模式與侯毅，深度解析侯毅從2014年到2018年的五年新零售O2O模式實踐心得，盒馬怎么運(yùn)用O2O商業(yè)模式紅利獲得戰(zhàn)略機(jī)會的。
盒馬模式的頂層設(shè)計還有一個重要人物：阿里CEO張勇，不僅僅發(fā)現(xiàn)了侯毅，而且是盒馬的幕后操盤手。
關(guān)于盒馬當(dāng)下發(fā)展策略，張勇與侯毅“求同存異”。盒馬模式還沒有定型，未來盒馬模式是什么樣子？希望讀者思索。
一、2014年：京東O2O探索
京東對O2O的探索很早，2013年京東O2O部門由侯毅開創(chuàng)，當(dāng)時京東人事部門定位叫“戰(zhàn)略孵化器部門”；到了2014年，劉強(qiáng)東非常重視，O2O是當(dāng)年五大重點戰(zhàn)略之一。
1、劉強(qiáng)東為什么會如此重視O2O？因為看到了未來巨大商機(jī)。
侯毅當(dāng)時講過一句話：我現(xiàn)在看O2O，覺得它有可能成為電商的新模式，傳統(tǒng)電商是1.0，移動叫電商2.0，O2O則是對原有商業(yè)模式的顛覆。京東可以通過O2O業(yè)務(wù)再造整個零售的供應(yīng)鏈體系，這是零售供應(yīng)鏈的再次重組，里面處處充滿了巨大商機(jī)。
【云陽子新零售內(nèi)參】認(rèn)為，侯毅是最早判斷O2O商業(yè)模式即將顛覆傳統(tǒng)電商模式的人之一，而且是重構(gòu)派：喜歡O2O重模式。
2、京東O2O用了輕模式。
當(dāng)時，京東合作對象是唐久便利店，O2O模式是輕模式：京東為線下便利店提供線上流量，便利店負(fù)責(zé)貨品、倉儲和配送；京東也會對接便利店的物流倉儲系統(tǒng)和會員系統(tǒng)，以便實時了解便利店的貨品情況并共享用戶。而雙方合作的收費(fèi)模式，則類似于京東開放平臺的入駐費(fèi)和銷售分成。
3、侯毅當(dāng)時如何妥協(xié)變通？
侯毅認(rèn)為O2O要做重模式，當(dāng)時線下門店沒法重構(gòu)的話，那線上可以做重賦能門店。設(shè)想了兩種方式：
其一、做網(wǎng)上便利店、網(wǎng)上大賣場、網(wǎng)上菜場等，賦能實體門店。以唐久便利店為例，每個門店都有一個幾萬SKU的網(wǎng)上大賣場，銷售額會倍增。
其二、做“京選”生鮮自有品牌。生鮮品牌“京選”，意思是“精挑細(xì)選、鮮活到家”，所有商品挑選過來，價格不一定是最便宜的，但品質(zhì)一定是最好的，代表京東為您挑選的。
侯毅當(dāng)時認(rèn)為：“京東的O2O做什么?我們充分利用門店、連鎖店、互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，并將其結(jié)合，我們希望能夠打造新興的連鎖業(yè)態(tài)。”
侯毅希望京東O2O做成一個新物種的連鎖業(yè)態(tài)，這是盒馬的雛形，時間是2014年。
4、劉強(qiáng)東堅持：O2O輕模式。
2014年7月31日，京東O2O業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人由侯毅換成鄧天卓，鄧天卓是今夜酒店特價CEO，被京東收購后進(jìn)入京東擔(dān)任副總裁，侯毅則將主要負(fù)責(zé)亞洲一號工程。
2014年底，京東組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，把O2O項目將從京東的體系中剝離出來形成獨立部門，并直接向劉強(qiáng)東匯報。
京東O2O選擇了輕模式，組建了獨立子公司：京東到家。
5、O2O模式之爭：輕模式與重模式。
互聯(lián)網(wǎng)電商公司，采用O2O輕模式是正常邏輯，專注于技術(shù)賦能與流量賦能，與實體零售的關(guān)系是合作互補(bǔ)型。
互聯(lián)網(wǎng)電商公司，采用O2O重模式是非正常邏輯，除了技術(shù)賦能與流量賦能，還注重供應(yīng)鏈賦能，商品賦能，甚至是零售運(yùn)營賦能，與實體零售的關(guān)系是強(qiáng)勢主導(dǎo)型（推動實體零售變革重構(gòu)）。
到底用哪種模式？是與時間有關(guān)，這是戰(zhàn)略選擇。
從當(dāng)下來看，實體零售存在很多問題需要解決，用O2O重模式進(jìn)行商業(yè)重構(gòu)，就是解決零售行業(yè)問題，對互聯(lián)網(wǎng)電商公司而言，也是重大商業(yè)機(jī)會。
從未來5年來看，當(dāng)實體零售解決了很多問題，自身強(qiáng)大了，O2O輕模式也是很有價值的。
二、2015年：盒馬O2O模式探索
在O2O戰(zhàn)略選擇上，京東偏向了輕模式，阿里偏向了重模式。
1、張勇為什么獨具慧眼？
選侯毅做物流高管，是符合常理的，據(jù)說當(dāng)時是菜鳥高管候選人；選侯毅做盒馬新零售，是要冒很大風(fēng)險的。當(dāng)時張勇還不是阿里CEO，而且當(dāng)時侯毅還沒做過商超大賣場。
據(jù)天下網(wǎng)商的采訪報道：“張勇只聽侯毅講了五分鐘就表示出極大的興趣。此后，兩人在半年時間里見了不下10次，充分交流、碰撞，進(jìn)行新零售的頂層設(shè)計。”
張勇和侯毅是一路人，都是重構(gòu)派。當(dāng)時，僅僅提供O2O技術(shù)工具給實體零售帶來好處有限，必須用O2O重模式開創(chuàng)一條路，對阿里而言，也是重大戰(zhàn)略機(jī)會。
最終選擇了侯毅以及盒馬這種O2O重模式，說明一點：張勇因為懂業(yè)務(wù)，才會有眼光，方能識英雄。
一個重要啟示：零售企業(yè)老板（董事長）必須了解新零售商業(yè)模式，才可能找到好的新零售高管。
2、秘密項目：五道口
2015年3月，盒馬正式成立，創(chuàng)始團(tuán)隊共有7人，之后增加到18人，盒馬十八羅漢，不知是否效仿阿里當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的“十八羅漢”。
因為在上海五道口大廈創(chuàng)立并孵化，阿里集團(tuán)內(nèi)部也叫“五道口”項目。有人稱“五道口”就是為早餐、中餐、晚餐、下午茶、夜宵“五餐到口”，盒馬專注“吃”的創(chuàng)新。
從盒馬項目成立到2016年1月首家門店開張，足足花了9個月時間籌備，核心做了三件事：開發(fā)線上線下一體化IT系統(tǒng)，做盒馬外賣，籌備盒馬鮮生首店。
3、開發(fā)線上線下一體化IT系統(tǒng)。
這個是最核心的工作，侯毅親自抓產(chǎn)品需求，阿里副總裁優(yōu)曇負(fù)責(zé)盒馬研發(fā)團(tuán)隊。據(jù)盒馬開發(fā)選址總監(jiān)陸俊說，最初的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程幾乎全是侯毅的想法。
線上線下一體化的系統(tǒng)構(gòu)建，包括物流WMS、ERP和財務(wù)、門店P(guān)OS、物流配送、APP、會員、支付、營銷，復(fù)雜程度遠(yuǎn)超傳統(tǒng)電商及線下商超系統(tǒng)。侯毅講過：“我們花了9個月時間做出來，雖然很粗糙，但能夠跑通全流程，還是很令人震撼的。放到今天，這樣一套系統(tǒng)其他人去做至少花兩年時間。”
這套系統(tǒng)是盒馬的機(jī)密�！驹脐栕有铝闶蹆�(nèi)參】認(rèn)為，盒馬IT系統(tǒng)與傳統(tǒng)IT系統(tǒng)有兩個本質(zhì)區(qū)別：其一是移動無線端的數(shù)字化系統(tǒng)，其二是線上線下一體化業(yè)務(wù)流程重組。
4、前置倉模式：盒馬外賣。
盒馬當(dāng)時有兩部分組成：盒馬鮮生（店倉模式）+盒馬外賣（前置倉模式），兩種模式相互跑。2015年7月做盒馬外賣，專門為網(wǎng)絡(luò)訂餐服務(wù)，沒有門店堂食，由前京東O2O銷售運(yùn)營負(fù)責(zé)人張皓明擔(dān)任CEO。在上海市區(qū)做中央廚房，每個廚房投入資金在500萬元左右，建設(shè)周期2~3個月；對比傳統(tǒng)餐飲業(yè)，盒馬外賣的廚房是半工業(yè)化。
5、店倉模式：盒馬鮮生首店。
籌備盒馬鮮生首店，非常謹(jǐn)慎小心，從兩件事可以看出來。
其一、“盒馬鮮生”的命名：立項7個月才申請“盒馬鮮生”商標(biāo)。
【云陽子新零售內(nèi)參】發(fā)現(xiàn)“盒馬鮮生”商標(biāo)于2015年10月20日才申請，立項7個月才申請，這離2016年1月首店開業(yè)不到3個月了。為什么不是“盒馬生鮮”而是“盒馬鮮生”？這可能是創(chuàng)始人的戰(zhàn)略觀。從命名來看，盒馬不僅僅是做生鮮的，而是給消費(fèi)者提供一種生活方式：鮮美-生活。2018年，盒馬的宣傳口號：從之前的“有盒馬，購新鮮”改為“鮮-美-生活”。
其二、第一家門店選址：花了2倍多租金搶場子。
盒馬創(chuàng)始團(tuán)隊做了一個重要的決定：一定要找人流好的物業(yè)。要不然做失敗了，都不知道是業(yè)務(wù)模式問題，還是選址不對的問題。盒馬當(dāng)時選中了金橋國際廣場，該商場日均人流量可達(dá)3萬人次，周末可達(dá)5萬人次。當(dāng)時競爭很激烈，盒馬以高于上海商業(yè)物業(yè)均價2倍有余的價錢租了下來。目的是為了搶時間測模型，這是搶戰(zhàn)略機(jī)會。
三、2016年：盒馬鮮生PK盒馬外賣
2015年，盒馬是秘密項目；2016年，盒馬1.0版開始要跑通模式。
侯毅有一個觀點：一個商業(yè)模式從概念到落地還是很難的。你有沒有好的系統(tǒng)?讓大家操作方便，要經(jīng)過大量的測試和優(yōu)化，這需要半年到一年的時間沉淀。
盒馬鮮生，店倉模式，核心品類是生鮮+餐飲（簡餐）。
盒馬外賣，前置倉模式，核心品類是餐飲（快餐）。
2016年盒馬的構(gòu)建設(shè)想是專注做吃的，餐飲是第一品類，生鮮是第二品類。
1、 盒馬外賣發(fā)展的怎么樣？
盒馬外賣模式=中央廚房前置倉+30分鐘到家。
2016年3月17，上海已頒發(fā)全國第一張專業(yè)網(wǎng)絡(luò)外賣訂餐證給盒馬。
截止至2016年8月，盒馬外賣在上海已有11家門店。
盒馬外賣負(fù)責(zé)人張皓明提供的數(shù)據(jù)，主餐價格在18到38元之間，主力產(chǎn)品價格在25元，單個廚房一個中午單量在1500單左右（生產(chǎn)時間90分鐘之內(nèi)），配送準(zhǔn)時率在95%，一天銷售額在8到10萬元。
推算兩個重要數(shù)據(jù)：
其一、筆單價在35元~40元，按照快餐50~60%的毛利率計算，可以覆蓋倉配履約成本。
其二、年銷售額可以達(dá)到3000萬以上。
如果以上數(shù)據(jù)是真實的話，盒馬外賣的中央廚房前置倉模式是成立的。
2、盒馬鮮生的五個目標(biāo)：
盒馬鮮生2016年1月首家門店在上海開張。
張勇向創(chuàng)始團(tuán)隊提出了五個清晰目標(biāo)：
第一，線上交易需大于線下。（到家交易一定要大于到店交易）
第二，線上每天需做到單店5000單以上。（需要訂單密度支撐配送效率）
第三，APP能夠自己獨立生存，不需要其他流量支持。（必須把實體流量利用好）
第四，在冷鏈物流成本可控的范圍內(nèi)做到30分鐘送達(dá)。（30分鐘到達(dá)是核心競爭力）
第五：線上優(yōu)勢線上做，線下優(yōu)勢線下做（此目標(biāo)媒體沒公開過，但很重要）。
能提出這五個清晰目標(biāo)，說明兩件事：1、盒馬鮮生一定是大店模式（備注：大店模式覆蓋半徑3公里）；2、阿里CEO張勇精通O2O商業(yè)模式，是盒馬真正的幕后操盤人。
3、 盒馬鮮生發(fā)展的怎么樣？
2016年做了三種門店類型做測試：
第一家店：金橋店。盒馬生鮮標(biāo)準(zhǔn)店4500方，無中央廚房。
第二家店：大寧店。盒馬鮮生大寧店整合了盒馬外賣，在超市內(nèi)建一個前置中央廚房。
第三家店：八佰伴店。盒馬生鮮集市店10000方。
2016年1月上海金橋?qū)嶒灥隇槭准液旭R鮮生店，一直到9月30日才開了第二家店（大寧店）。然后10月到1月的短短3個月里，開了7家店，開店大大提速。
可以從三個角度分析：
其一、從開店行為看，盒馬鮮生確定了標(biāo)準(zhǔn)店型，侯毅認(rèn)為盒馬鮮生的模式基本跑通。
其二、從公開言論看，2016年10月份，聯(lián)商新零售顧問團(tuán)組織過一場討論會，主題是【盒馬鮮生是不是新零售】，侯毅：“做了半年的盒馬，一直在看實體店的價值，大致有三點：一是快速建立消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知，二是實現(xiàn)低成本的流量，三是實現(xiàn)低成本的冷鏈宅配模式基本成立。新零售全面取代傳統(tǒng)零售，速度會很快，這是三維打二維。”
其三、從聯(lián)營行為看，盒馬鮮生的第一次聯(lián)營，輸出模式與IT系統(tǒng)。2016年11月，三江購物與阿里巴巴澤泰擬共同出資人民幣5000萬元設(shè)立寧波澤泰網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)有限公司，負(fù)責(zé)盒子馬鮮生店的建店服務(wù)和日常線上運(yùn)營，包括App運(yùn)營、物流履約運(yùn)營以及其他鮮生店業(yè)務(wù)運(yùn)營。
4、 盒馬鮮生的公開數(shù)據(jù)：
從當(dāng)時盒馬鮮生的公開數(shù)據(jù)看，成績非常好。
1、2016年7月，線上訂單每天超4000單，且盒馬鮮生的線上訂單數(shù)已超過線下，再加上70元左右的客單價，盒馬鮮生通過線上訂單獲得的毛利，基本能夠支持線上訂單揀貨、包裝和配送的成本。
2、另外一個內(nèi)部人士10月透露，盒馬鮮生首家門店一天是大幾十萬的銷售額，線上線下訂單超過1萬單。
3、華泰證券2016年12月的研報顯示，盒馬金橋店2016年全年營業(yè)額約2.5億元，坪效約5.6萬元，遠(yuǎn)高于同業(yè)平均水平（1.5萬元）。
這個數(shù)據(jù)好的離譜，當(dāng)時商超從業(yè)者幾乎沒有人相信。
5、 一個重要決策：
2016年張勇與侯毅做了一個重要決策：關(guān)閉盒馬外賣，重點打造盒馬鮮生。
確定了盒馬鮮生標(biāo)準(zhǔn)店型：4000~6000平方；覆蓋人群：從5公里減少到3公里；配送時間：30分鐘~60分鐘到家。
【云陽子新零售內(nèi)參】認(rèn)為，盒馬外賣關(guān)閉或不關(guān)閉都有理由，邏輯不一樣。
不關(guān)閉的話，設(shè)計邏輯是：盒馬外賣偏向辦公商圈，盒馬鮮生偏向社區(qū)商圈。
關(guān)閉的話，設(shè)計邏輯是：盒馬鮮生門店至少有兩種模式，針對辦公商圈與社區(qū)場景。
最終決策是關(guān)閉盒馬外賣，這意味著盒馬鮮生是盒馬模式中最主要的部分。
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