第三，吞吐能力。電商這個行業(yè)經(jīng)常做大促，最著名的是“雙十一”和“618”，這個大促是在倉庫里面把東西運出來，所以倉庫的設(shè)計是為了快進快出，但是超市的設(shè)計是快進慢出，但我們要送貨出來的時候，不能慢出，愛快出，所以這個吞吐能力成為一個非常大的問題。做了大促推廣、用戶運營，當(dāng)想把量拉起來的時候，會發(fā)現(xiàn)超市的處理承載能力根本承載不了，就崩盤了，消費者體驗非常差，可能中午下一單水果，下午才能送到，所以吞吐問題比較大。
第四，IT系統(tǒng)。過去超市商家做的IT是為了他們內(nèi)部的ERP、財務(wù)管控、倉儲管控、周轉(zhuǎn)率設(shè)計的，并不為線上交易設(shè)計，所以導(dǎo)致整個IT體系跟線上對接，就會出現(xiàn)它的承載能力、接口有問題等等，這就跟整個互聯(lián)網(wǎng)之間的接口化設(shè)計、高負載之間形成很大的矛盾。但是改又很難改，他們沒有IT能力，是找外包的，找外包成本很高，所以IT也有非常大的問題。
所以這四個比較大的坑，導(dǎo)致這個業(yè)務(wù)在中國的發(fā)展速度不是很快，但是我們?nèi)匀荒軌蚩吹较M者的需求比較清晰。在遇到這么大的挫折之后，我們能夠看到美團閃購保持著比較可觀的年增長率。消費者需求還是比較旺盛的，但是整個行業(yè)的基礎(chǔ)建設(shè)問題非常大。
這是我們看到現(xiàn)在行業(yè)面臨的坑。
我們跟商家合作時，我們互聯(lián)網(wǎng)公司對零售認知就很差，有很多誤解，反過來零售公司或者是商家對互聯(lián)網(wǎng)也有很多誤解。但我這里只講了商家對互聯(lián)網(wǎng)的誤解，沒有講互聯(lián)網(wǎng)對商家的誤解，如果有機會希望商家對我們講一講對零售的誤解。這個誤區(qū)對我們的業(yè)務(wù)發(fā)展有比較大的影響。
第一是差異化對待。線下商家進行線下交易的時候，消費者是當(dāng)面服務(wù)的，所以消費者體驗不好，可以當(dāng)面抱怨，這時候商家服務(wù)員壓力比較大，會趕緊處理這個事情。但是線上交易的時候，消費者是線上下單，商家看不到消費者，如果服務(wù)體驗不好，商家覺得無所謂，反正我也見不到他，他罵的話也罵美團閃購不會罵我，所以這就導(dǎo)致這些消費者本來因為他們看不到商家，看不到服務(wù)流程，他們對這個消費模式心中就是存疑慮的，同時商家對他們差異化對待，使他們覺得沒有得到線下交易所得到的服務(wù)體驗，所以進一步影響他們的消費意愿。
第二，對于連鎖商家來說，總部和門店的態(tài)度不一致�？偛砍３６际潜容^有戰(zhàn)略意識，高瞻遠矚，覺得互聯(lián)網(wǎng)化是一個大勢所趨，他們都愿意投入精力和資源來做這個事。但是門店不這么想，他們有日常的KPI，會直接影響到收入，所以對于互聯(lián)網(wǎng)上配合的很多事，投入成本很高，但是具體產(chǎn)出的時候很難看到效果，對門店的壓力很大，所以他們的配合率很低。而總部希望投入很大的支持，但門店又沒有很好的配合，導(dǎo)致雙方態(tài)度不一致，平臺、總部、門店三者之間溝通有比較大的困擾。
第三，期望值過高。我也確實注意到有一些大連鎖商家落地能力非常強，指揮非常一致，步調(diào)非常一致，所以他們能搞定他們的門店，讓門店按照他們的想法來執(zhí)行。但是這種情況會帶來另外一種副作用，因為他們搞定這么多門店，所以公司內(nèi)部常常會開很重要的會議來做這個決策，導(dǎo)致這個會議成為一個戰(zhàn)略性會議。
一般來說，對一個稍微大一點的公司，一個戰(zhàn)略性會議做了一個決定，就對產(chǎn)出速度有了很高要求。但事實上，整個消費者培育、流程改造這個過程，不會發(fā)展速度這么快，所以這非常像整個傳統(tǒng)行業(yè)，雖然互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)變化速度快，但是整個業(yè)務(wù)流程、消費者認知變化速度沒有那么快。
第四，對于流量作用的誤解。傳統(tǒng)商業(yè)很多人，他們非常在意流量，比如李嘉誠說“location、location、location”，“location”是什么？就是人流，人流就是線下時代的流量，這說明什么？對于傳統(tǒng)商業(yè)來說流量是非常重要的。他們認為流量非常重要，也認為互聯(lián)網(wǎng)平臺有很多流量，比如說微信、美團里面有很多流量，但是事實上這個流量跟線下門店流量屬性差別非常大。
這個地方怎么跟商家溝通？他們常常跟我說，你們做得太差了。我說，是，我們做的是很差，但怎么能做好？他說你們的技術(shù)團隊和流量給我，我肯定能做好。他認為技術(shù)和流量是最主要的門檻，但事實上，就我的理解，技術(shù)是不是我不知道，但流量肯定不是。
線上流量并不是跟線下一樣，你把門店開到一個人流很高的地方，你的生意大概就會變好，線上流量跟線下流量有非常大的差別。我后來想了很久來想這個差別是什么，如果我們把中國所有的生意分成兩種，我認為其中一個分法是“坐商”還是“行商”，“坐商”是開一個門店，消費者到我的門店消費；“行商”是沒有門店，要去找消費者。
“坐商”是消費者來找你，“行商”是你去找消費者�；ヂ�(lián)網(wǎng)的流量更偏“行商”而不是“坐商”，過去以坐商經(jīng)營的商家非常難以理解互聯(lián)網(wǎng)行商流量的特征，所以導(dǎo)致同樣的方法轉(zhuǎn)化率發(fā)生巨大的變化。
融合的“過程是曲折的
前途是光明的”
這是我在過程中看到平臺商業(yè)模式以及商家參與者在里面所掉的坑，至于解決方案，我現(xiàn)在沒有非常明確的解決方案，如果一定要說什么解決方案，要回到剛才薛老師說的，大家不要高估一年所能發(fā)生的變化，也不要低估十年所發(fā)生的變化，因為這些事情變化是在五到十年的周期里面，不斷地迭代，
一個一個問題解決，一直改變整個軟件架構(gòu)，未來設(shè)計軟件的人不會像過去設(shè)計軟件了，未來再開門店的人、再招的人不像過去那么招了，未來的毛利率跟今天也不一樣，所以這些變化需要五到十年的周期，這些周期并非可以速成，需要整個產(chǎn)業(yè)共同努力。
我相信在消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)融合過程中，每個產(chǎn)業(yè)里面基本上都是這種狀況，總結(jié)來說，“道路是曲折的，前途是光明的”，諸君共同努力，不要懈怠。用習(xí)大大的一句話，“一張藍圖繪到底”，大藍圖先畫對，過程中會有非常多的挫折和磨難，我們堅持藍圖不變，一直繪到底，才能把這個事情做成，謝謝大家，我們一起努力。
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