設(shè)置品類合伙人
推動(dòng)農(nóng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)�；�、品牌化
在開(kāi)發(fā)心享雞蛋的過(guò)程中，百果園發(fā)現(xiàn)，每一個(gè)生鮮單品都需要當(dāng)作自有品牌去開(kāi)發(fā)。這是百果園短期內(nèi)區(qū)別于其他生鮮品牌的差異化競(jìng)爭(zhēng)力；從長(zhǎng)期來(lái)看，其背后邏輯也是百果園從產(chǎn)地、源頭推動(dòng)相關(guān)農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈走向品牌化、規(guī)�；�、標(biāo)準(zhǔn)化的重要基礎(chǔ)。
但如同孫鵬所說(shuō)，百果園原本在大生鮮領(lǐng)域并不擅長(zhǎng)，要做透一個(gè)單品就需要長(zhǎng)期深耕，或借助外力。從百果園設(shè)置品類合伙人來(lái)看，尋找目標(biāo)品類中具有專業(yè)化技術(shù)及相關(guān)資源的合作者，是百果園選擇的特殊手段。
這些品類合伙人在規(guī)模體量上不一定有特殊優(yōu)勢(shì)，但需要與百果園商品開(kāi)發(fā)理念一致，具備產(chǎn)品的工匠精神，并和百果園達(dá)成長(zhǎng)期合作。但更重要的是，他們需要在特定品類中具備研發(fā)新品、穩(wěn)定供給以及品質(zhì)保障等競(jìng)爭(zhēng)力。
孫鵬表示“我們向全國(guó)公開(kāi)招募100家，也可能是1000家，也可能是一萬(wàn)家優(yōu)質(zhì)生鮮產(chǎn)品的合伙人。他們可以是農(nóng)人、供應(yīng)商、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，我們不在乎他的大小、規(guī)模，我們更在乎他是否真正的用心打造這款產(chǎn)品。”
舉例來(lái)說(shuō)，余惠勇曾經(jīng)結(jié)識(shí)過(guò)一位從事有機(jī)食品生產(chǎn)的港商，在作為成功企業(yè)家的基礎(chǔ)上進(jìn)入有機(jī)食品領(lǐng)域，收購(gòu)了日本當(dāng)?shù)刂{(diào)味廠、十幾個(gè)有機(jī)蔬菜廠，投資了黑山豬，引進(jìn)了最先進(jìn)的設(shè)備等等舉措。但走到今天他向余惠勇表示已“心灰意冷”，準(zhǔn)備放棄。
“他認(rèn)為在中國(guó)做有機(jī)食品基本很難，即國(guó)內(nèi)實(shí)際上不缺乏有良知的生產(chǎn)者，但由于你生產(chǎn)出好的東西不能夠順利的賣出去，不能實(shí)現(xiàn)價(jià)值回流，就可能導(dǎo)致生產(chǎn)者退出市場(chǎng)。百果園想要找的品類合伙人便是上述人群。”余惠勇說(shuō)。
而百果園給出的解決方案便是通過(guò)供應(yīng)鏈金融、已有銷售渠道、線上線下聯(lián)動(dòng)以及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等舉措推動(dòng)真正的優(yōu)質(zhì)生鮮食材走向大眾化市場(chǎng)。
《第三只眼看零售》了解到，百果園在4500多萬(wàn)會(huì)員的基礎(chǔ)上發(fā)展百果心享付費(fèi)制會(huì)員，上線3個(gè)月時(shí)間已有15萬(wàn)心享會(huì)員，意味著有一批相對(duì)穩(wěn)定的消費(fèi)群體，在百果心享處于初級(jí)階段時(shí)能夠幫助其更好的獲取第一批忠實(shí)的消費(fèi)者。
同時(shí)，百果園計(jì)劃將3700多家門店作為百果心享產(chǎn)品銷售的店+倉(cāng)，針對(duì)消費(fèi)者推出線上預(yù)定，次日線下自提以及到家服務(wù)。這實(shí)際上是一種以銷定采的銷售模式，相比較大部分提出一小時(shí)送達(dá)服務(wù)的生鮮前置倉(cāng)來(lái)說(shuō)，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，長(zhǎng)期性價(jià)比更高，但在滿足即時(shí)性需求等方面有所限制。
此外，百果園試圖在大生鮮領(lǐng)域復(fù)制水果模式，即借助百果園既有倉(cāng)儲(chǔ)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，從產(chǎn)地聯(lián)動(dòng)生產(chǎn)商，最終在每個(gè)目標(biāo)單品上打通供應(yīng)鏈。
這意味著，在生鮮產(chǎn)品普遍同質(zhì)化的背景下，百果園或可借此開(kāi)發(fā)差異化商品，從品質(zhì)、價(jià)格、功能性等方面提升消費(fèi)者粘性，做到相對(duì)意義上的“獨(dú)家銷售”。
線上寬、線下專
從水果零售到全品類生鮮
當(dāng)下來(lái)看，從單一品類切入是百果園降低試錯(cuò)成本，提高新品類上市成功率的務(wù)實(shí)選擇，而根據(jù)百果園規(guī)劃，進(jìn)入大生鮮、全品類領(lǐng)域也是未來(lái)目標(biāo)。但考慮到深耕多年的水果專營(yíng)店定位，百果園表示將在“線上做寬、線下做專”，以此度過(guò)從傳統(tǒng)定位到整合新進(jìn)市場(chǎng)間的磨合期。
所謂線上做寬、線下做專，是指百果園不會(huì)在線下門店中上架大生鮮產(chǎn)品，以免擠占水果銷售排面。它們將大生鮮品類全數(shù)放在線上App、小程序等平臺(tái)銷售，在門店中給予適當(dāng)?shù)膶?dǎo)流及推廣動(dòng)作。
原因在于，百果園在對(duì)水果測(cè)算后判斷出，水果算是生鮮食材中屬性最強(qiáng)、毛利率、坪效相對(duì)最高的一個(gè)品類，所以在線下零售端沒(méi)有必要做非水果品類的庫(kù)存、零售動(dòng)作。同時(shí)，百果園屬于對(duì)標(biāo)社區(qū)開(kāi)出的小店連鎖業(yè)態(tài)，在品類寬度、庫(kù)存深度等方面相對(duì)有限，因此需要在線下做專。
但從線上來(lái)看，百果心享平臺(tái)能夠不斷推出新產(chǎn)品，并通過(guò)門店導(dǎo)流等方式接近更多消費(fèi)者，做大生鮮品類就能夠?yàn)榘俟麍@補(bǔ)充水果消費(fèi)以內(nèi)的高頻生鮮消費(fèi)場(chǎng)景。在原有基礎(chǔ)上拓展新的盈利渠道。并且，由于百果園采用“店+倉(cāng)”模式運(yùn)作大生鮮品類，也在一定程度上幫助百果園門店提升運(yùn)營(yíng)效率、攤薄運(yùn)營(yíng)成本。
以門店倉(cāng)儲(chǔ)來(lái)說(shuō)，百果園會(huì)將門店的很大面積作為后倉(cāng)和打包區(qū)，但由于水果追求高周轉(zhuǎn)率，導(dǎo)致倉(cāng)庫(kù)基本不會(huì)堆滿，這就為大生鮮品類進(jìn)駐提供了空間。
但孫鵬亦表示，百果園在大生鮮領(lǐng)域還有很長(zhǎng)的一段路要走，例如根據(jù)每個(gè)單品摸索出精準(zhǔn)對(duì)標(biāo)的供應(yīng)鏈模型，在數(shù)字化系統(tǒng)對(duì)接方面高效聯(lián)通產(chǎn)、供、銷三個(gè)環(huán)節(jié)等問(wèn)題，都是百果心享當(dāng)下的工作重點(diǎn)。反倒是銷售量等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，在百果園看來(lái)尚未屬于第一考量順位。
而當(dāng)上述問(wèn)題逐步優(yōu)化解決，百果園也希望全速進(jìn)軍大生鮮領(lǐng)域。據(jù)百果園官方表示，百果心享不是只做非水果，它在未來(lái)將會(huì)從線上線下同步布局大生鮮品類，包含水果和非水果。
來(lái)源: 微信公眾號(hào)： 第三只眼看零售 張思遙
共2頁(yè) 上一頁(yè) [1] [2]
關(guān)注公號(hào)：redshcom 關(guān)注更多: 生鮮
