兩年前，正值盛夏，阿里巴巴董事局主席馬云在人群簇擁中，首次“巡視”盒馬鮮生（以下簡稱盒馬）上海金橋店。駐足在海鮮池的時候，饒有興致的馬云還捧起一只帝王蟹。攝影師拍攝的這一幕照片火爆網絡，盒馬也名噪一時。
馬云在參觀時問盒馬CEO侯毅：“按照這種模式，盒馬鮮生可以開多少個店？”侯毅回答，“如果把一線城市和省會城市都算在內，可以開2000家。”
時隔不足兩年，盒馬關閉了昆山一家門店，這是盒馬開店150家之后，首次閉店。盒馬回應稱，做零售沒有百分百的事情，尤其門店規(guī)模上去了，好的要更好，差的也要及時調整。
三年以來，不僅互聯網巨頭布局“生鮮超市+餐飲”，永輝、大潤發(fā)、新華都、物美、蘇寧、聯華、步步高等傳統(tǒng)商超也紛紛入局。
彼時，以盒馬為代表的“生鮮超市+餐飲”模式，伴隨新零售風口，攪動實體門店和生鮮消費市場。
關注生鮮供應鏈產、供、銷、端環(huán)節(jié)項目投資的星瀚資本創(chuàng)始合伙人楊歌認為，盒馬依靠阿里資本和巨大流量，也沒有保持一路狂奔的姿態(tài)，主要問題是生鮮果蔬、日常農產品及快消品等做成精品，商業(yè)模式相對較“重”，價值增值很難從成本和供應效率上體現出來。
進入2019年以來，互聯網巨頭以生鮮+餐飲+即時配送的零售模式，或停業(yè)調改，或開店遇阻，它們在舍命狂奔一段時間后，“踩下”急剎車。
關店
“線下的企業(yè)必須走到線上去，線上的企業(yè)必須走到線下來，線上線下加上現代物流合在一起，才能真正創(chuàng)造出新的零售起來。”2016年，馬云在杭州舉辦的云棲大會上說，從明年起，阿里巴巴將不再提出電子商務這一概念，線上、線下和物流結合在一起創(chuàng)造出新零售時代。
當年年底開出第一家門店的盒馬，便是阿里開啟新零售時代的嘗試。
次年，馬云和阿里高管們“站臺”的盒馬，被媒體捧為線下新零售創(chuàng)新樣品，布局B2C生鮮零售也成為熱潮。
一時，家樂福的極鮮工坊、新華都的海物會、步步高的鮮食演義、百聯的RISO系食、大潤發(fā)的大潤發(fā)優(yōu)鮮、聯華的精選未來店、復華集團旗下的地球港、本來生活實體店、京東7FRESH、蘇寧蘇鮮生、美團小象生鮮等，“生鮮超市+餐飲”模式遍地開花。
彼時的侯毅說，“目前，盒馬鮮生正處在‘舍命狂奔’的狀態(tài)，只要有地方，有成熟的社區(qū)，就能開店。”
2018年12月12日，盒馬武漢帝斯曼廣場店開業(yè)，這是盒馬第100家門店。甚至，侯毅高調宣布，未來盒馬要開1000家門店。
把100家、1000家作為拓店目標的不僅是盒馬。據網絡平臺上的公開報道顯示，2018年，超級物種曾計劃開店100家；同年，京東7FRESH宣稱未來3-5年開設1000家門店；小象生鮮也曾流出“2018年開出20家店，2019年開出50家店”的目標。
但是，曾經的豪言壯語尚未散去，背后的困境接踵而至。
2019年4月，美團旗下新零售業(yè)態(tài)小象生鮮位于常州、無錫的門店關閉。美團回應稱，小象生鮮正在進行試點期內的調整。一個月后，蘇州昆山吾悅廣場的盒馬門店閉店，這是盒馬開店150家之后，首次關店。
2019年4月，侯毅坦言，“此前，盒馬舍命狂奔，肯定會有開過頭的（情況），開過頭就調整。”
金沙江創(chuàng)投合伙人楊志偉曾向人民網創(chuàng)投頻道表示，新零售、盒馬模式、無人零售等風口，是“水到渠成”的事情。如今，流量變得越來越貴，客戶的消費體驗要求越來越高，場景化消費也越來越多，當阿里、京東等電商發(fā)展到一定階段后，其瓶頸在于消費體驗無法滿足，而場景化消費在線下才能滿足，只有把線上、線下融合打通才可能解決體驗約束、場景的問題。
楊志偉認為，傳統(tǒng)零售業(yè)到電商，再從電商回到實體店是一個螺旋式發(fā)展過程。絕對不是說線上到了線下，或者線下到了線上，他們必須提升讓1+1大于2，提升新零售、新消費體驗、新商業(yè)模式。“螺旋式發(fā)展的過程和技術、移動互聯網連接，大數據驅動息息相關，這些基礎設施帶來了行業(yè)變革和新O2O融合機會。”楊志偉說。
“填坑之戰(zhàn)”
但在生鮮創(chuàng)業(yè)者王志飛看來，雖然生鮮零售高頻剛需，GMV也非常大，看上去并不是那么“美好”。
“阿里的生鮮零售沒做起來，因為商品價格昂貴。”曾在阿里集團任職過的王志飛說，盒馬是餐飲結合，賣高檔海鮮和烹飪，客戶偶爾體驗，并非高頻，“生鮮行業(yè)可以通過互聯網改變行業(yè)效率，但供應鏈成本和流量依舊是個難題。”
侯毅在談到當下“生鮮超市+餐飲”模式將餐飲作為新零售標配時表示，“一定酸甜苦辣，各有各的收獲”。
侯毅坦言，“在市中心做餐飲很好，因為中午有大量的人群來會吃飯，但你去了社區(qū)，你發(fā)現周一到周五中午，餐飲生意很差。這個時候，你就得反思在哪一類商圈的店，我們要高配餐飲；在哪一類商圈的店，我們要低配餐飲。”
2019年伊始，盒馬開始布局“一大四小”門店體系。即盒馬鮮生以4000平米以上的大店擔當“一大”的模式，覆蓋購物中心，模式為“生鮮+超市+餐飲+外賣”。另有四小，分別為盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站。
以前，盒馬選址以人氣旺、核心區(qū)域型商圈為主，比鄰高端社區(qū)，方便做縱深客群經營，保證相對穩(wěn)定的消費力和客流。其消費人群畫像集中于有房、有車一族，占客戶比重為65%~70%，平均消費力能力高。過往，盒馬對自身客戶群的定位是對價格不敏感，對品質、新鮮有高要求的群體。
“大多數人還是價格敏感性驅動，在打中高端市場的時候，難度較大。”楊歌說，忠實客戶相對還比較少，大多數人群都是嘗鮮。
在楊歌看來，類盒馬模式的“生鮮超市+餐飲”業(yè)態(tài)，多是通過“包裝”做獨立零售品牌、高級連鎖門店及生鮮產品。中高端、高質量的門店及蔬果生鮮模式要在產品的高效物流倉儲及細化管理上下功夫。
眾海投資副總裁張燁秋向人民網創(chuàng)投頻道表示，目前，生鮮零售市場高度分散，但各個玩家仍然有利可圖，是一個具備顛覆可能性和價值的行業(yè)。“從品類來看，生鮮品類是一個高購買頻次且在一定區(qū)域內具備馬太效應，容易規(guī)模提速。 另外，近幾年下游互聯網滲透率足夠高，上游隨著物流和冷鏈資源、技術的完善，借助互聯網顛覆，原有行業(yè)在這幾年也看到曙光，一旦這個模式成立，不僅僅只賣生鮮。”
在楊歌看來，生鮮零售店通常有五種成本，商品的采購經銷成本、倉儲成本、物流成本，店面和倉儲工作人員的運營管理成本（一般來講，小店3個人左右，大店則5到10個人，一般的小型倉3到6個人，大型倉在20人以上），以及金融成本。
楊歌算了一筆賬，在中國二三線城市，中小體量門店通常在50到100平米，甚至低于50平米，SKU在千種以上，客單均價低于30元，平均耗損率在5%~10%，店員四個人左右，每個店員月工資大概2000到2500元，每月銷售額在5至10萬。
“小店客單價很低，平均在30塊錢以下，但消費頻次高，這樣的話，一個店的流水做到月銷售額10萬就是極端了。”楊歌說。
楊歌說，小型創(chuàng)業(yè)公司做不到這點，小公司在系統(tǒng)管理和人員招聘、金融層面、供應鏈的成熟及成本上都有劣勢。
侯毅毫不避諱地說，新零售有很多坑需要去改變，需要進行“零售填坑之戰(zhàn)”。他直言，“我們也在反思，盒馬的商品是不是最佳的商業(yè)模式？”
盈利困局
有券商人士認為，至于盒馬，其自2016年開出第一家門店至今，單店盈利始終是其難以逾越的鴻溝。
近期，三江購物在《三江購物俱樂部股份有限公司關于全資子公司股權轉讓暨關聯交易的公告》中稱，將出售子公司浙海華地給杭州盒馬；同時，浙海華地營業(yè)收入占三江購物2018年營業(yè)收入的比例為7.00%。
這里，浙海華地是盒馬原來在浙江地區(qū)的加盟商，共有4家盒馬門店。而三江購物2018年營收為41.33億，由此不難算出浙海華地營收約為2.89億。另外，2018年浙海華地凈利潤為-2349.14萬元，這也不難看出4家盒馬門店的虧損狀態(tài)。
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