永輝云創(chuàng)向人民網(wǎng)創(chuàng)投頻道稱(chēng)，超級(jí)物種的核心定位是品質(zhì)食材體驗(yàn)店，而餐飲是為食材打造最好的“試吃體驗(yàn)感”，也是引導(dǎo)用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)食材的重要前提，他們希望用戶(hù)在超級(jí)物種餐飲體驗(yàn)后，產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)食材的意愿。“作為零售品牌，我們最終目的是食材零售。”
“體驗(yàn)式消費(fèi)無(wú)疑是吸引客流一種方式，但到底是體驗(yàn)主導(dǎo)還是消費(fèi)占主導(dǎo)，我認(rèn)為門(mén)店最終靠消費(fèi)者的消費(fèi)把成本賺回來(lái)，體驗(yàn)只是一種感覺(jué)。”楊歌說(shuō)，門(mén)店在體驗(yàn)感上，要高設(shè)計(jì)、低成本，投入比產(chǎn)出高，但你花了大量的成本在體驗(yàn)上，而體驗(yàn)本身的現(xiàn)金回流不好。
楊歌說(shuō)，目前，生鮮零售只是打造體驗(yàn)感覺(jué)和提升市場(chǎng)熱度，這種新零售模式還是通過(guò)展現(xiàn)形式吸引客流，從C端增加影響力。另外，生鮮零售要把B端做強(qiáng)，繼而再去映射其他領(lǐng)域，這其中與宣傳品牌和增加市場(chǎng)黏性有關(guān)。
2018年9月，侯毅在阿里集團(tuán)投資人大會(huì)上分享的數(shù)據(jù)顯示，截止到2017年7月，七家運(yùn)營(yíng)1.5年以上的盒馬門(mén)店，單店日均銷(xiāo)售額超過(guò)80萬(wàn)元和單店坪效（平均營(yíng)業(yè)面積4000平米）超過(guò)5萬(wàn)元，線(xiàn)上銷(xiāo)售占比超過(guò)60%。但對(duì)于2017年和2018年新拓門(mén)店的狀況卻未提及。
據(jù)北京晨報(bào)報(bào)道，盒馬最小的門(mén)店面積也在4000平方米到6000平方米，開(kāi)店成本在幾千萬(wàn)元不等，算是“重資產(chǎn)”。
“開(kāi)店成本很高，經(jīng)營(yíng)難度大。”楊歌告訴人民網(wǎng)創(chuàng)投頻道，單個(gè)門(mén)店回本周期在18個(gè)月內(nèi)。也就是說(shuō)，在這期間打平運(yùn)營(yíng)成本再收回開(kāi)辦成本，就可具備生存能力，形成一個(gè)較好的財(cái)務(wù)模型。但是，收回成本的前提條件是門(mén)店月現(xiàn)金流為正、每個(gè)月有凈利。
“如果你在18個(gè)月內(nèi)，收不回來(lái)成本，這個(gè)模型就不佳，所以18個(gè)月就是一個(gè)門(mén)檻。”他說(shuō)。
在張燁秋看來(lái)，目前，盡管各區(qū)域內(nèi)陸續(xù)有頭部品牌出現(xiàn)，但國(guó)內(nèi)生鮮零售市場(chǎng)仍然比較分散，這不僅受制于各地需求的差異化，還受制于背后非標(biāo)品保質(zhì)期短、生產(chǎn)集約度低的供應(yīng)鏈體系。
招商證券商業(yè)零售首席分析師寧浮潔向人民網(wǎng)創(chuàng)投頻道表示，既可到店消費(fèi)又可到家消費(fèi)的本土化“生鮮超市+餐飲”門(mén)店模式，是零售行業(yè)發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)。由于到家與到店相交叉，在門(mén)店前端上給C端用戶(hù)的感受可能類(lèi)似，但后端的供應(yīng)鏈能力不同。“但供應(yīng)鏈的打磨需要較長(zhǎng)時(shí)間，包括盒馬也在探索。”
寧浮潔說(shuō)，新零售門(mén)店要將商品結(jié)構(gòu)，隨著門(mén)店所在地區(qū)進(jìn)行調(diào)整；另外門(mén)店要打造面向中高端、中低端等全等級(jí)、全品類(lèi)劃分的多維度供應(yīng)鏈體系，降低采購(gòu)成本。
資本助力
在外界看來(lái)，馬云的“巡店”意味著阿里集團(tuán)正式“認(rèn)親”盒馬鮮生。
早在2016年，首家盒馬門(mén)店開(kāi)業(yè)后便獲得阿里巴巴集團(tuán)1.5億美元戰(zhàn)略投資，甚至被視為阿里新零售戰(zhàn)略的重要一環(huán)。此后，盒馬開(kāi)啟了瘋狂擴(kuò)張之路，短短三年時(shí)間內(nèi)，盒馬已在全國(guó)布局150家門(mén)店。
侯毅曾公開(kāi)表示，盒馬將是阿里新零售的核心項(xiàng)目，并且會(huì)共享阿里生態(tài)的諸多資源。
“生鮮是個(gè)大事業(yè)，需要大體系的支撐，要么有巨額資本，要么投入足夠時(shí)間。”百果園創(chuàng)始人余惠勇說(shuō)。
深圳的百果園做了18年水果生意，去年獲得由中金智德、中植資本、中金匯融等機(jī)構(gòu)投資的15億元人民幣B輪融資。但百果園在前七年都虧損。
此后，百果園開(kāi)始拓寬邊界、尋求自身增長(zhǎng)，戰(zhàn)略發(fā)展方向從一家專(zhuān)業(yè)、垂直的水果連鎖商，轉(zhuǎn)向生鮮領(lǐng)域，推出獨(dú)立生鮮平臺(tái)“百果心享”。
百果園運(yùn)營(yíng)總監(jiān)孫鵬認(rèn)為，對(duì)于生鮮零售而言，單純做渠道意義不大，企業(yè)布局生鮮市場(chǎng)應(yīng)該跳出單純的模式創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新。“要做就做成生鮮食材里的小米，做好商品，做好供應(yīng)鏈、做好生態(tài)鏈。”
在楊歌、王志飛等多位新零售行業(yè)人士看來(lái)，生鮮零售門(mén)店要成功，一定要翻過(guò)四座大山，一是行業(yè)資質(zhì)和政策，二是地產(chǎn)，三是互聯(lián)網(wǎng)流量，四是供應(yīng)鏈。
他們認(rèn)為，在這四個(gè)方面有極強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)把成本降低，生鮮零售門(mén)店才能生存。
楊歌說(shuō)，“生鮮超市+餐飲”連鎖門(mén)店往往需要前置倉(cāng)，以滿(mǎn)足少則100個(gè)SKU，多則四五千個(gè)的SKU。
“你要收回前置倉(cāng)的建造成本，基本上需要在3到5年之間。一般來(lái)說(shuō)，小前置倉(cāng)一個(gè)區(qū)一個(gè)，大前置倉(cāng)一個(gè)市區(qū)一個(gè)，如果大前置倉(cāng)在4年以?xún)?nèi)收回成本，那這個(gè)商業(yè)模式就很好，但大多數(shù)的前置倉(cāng)都在4年以上才能把成本收回。”楊歌說(shuō)。
在楊歌看來(lái)，像永輝這種公司，它已經(jīng)擁有連鎖超市和供應(yīng)鏈，然后再“自上而下”去開(kāi)生鮮門(mén)店，前置倉(cāng)和供應(yīng)鏈相對(duì)成熟，有利于店面在早期控制經(jīng)營(yíng)成本。
楊歌認(rèn)為，“自上而下”的零售大品牌，本身具備極強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)能力和融資能力，財(cái)務(wù)模型輕便，可以度過(guò)開(kāi)辦和迭代周期，它們更容易度過(guò)3到4年的瓶頸期。
“如果創(chuàng)業(yè)者‘自下而上’去拓店，一旦運(yùn)營(yíng)效率上不來(lái)，在18個(gè)月內(nèi)，收不回成本，而又要去繼續(xù)建倉(cāng)，在沒(méi)有極強(qiáng)融資能力的情況下，根本活不過(guò)三年。”
“農(nóng)村包圍城市”
這幾年，大批生鮮零售門(mén)店在資本助力下，猶如“雨后春筍”般涌現(xiàn)。
據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院提供的《2016-2021年中國(guó)生鮮電商行業(yè)解決方案與投資策略規(guī)劃報(bào)告》提供的數(shù)據(jù)，2011年，我國(guó)生鮮電商市場(chǎng)規(guī)模僅為10.5億元，到2012年增至40.5億元，同比增長(zhǎng)286%，到2013年生鮮電商市場(chǎng)規(guī)模為130.2億元，同比增長(zhǎng)221%，2014年生鮮電商市場(chǎng)規(guī)模為260億元，同比增長(zhǎng)100%，2015年市場(chǎng)規(guī)模為560億元，同比增長(zhǎng)115%。
凍品在線(xiàn)CEO林志勇在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)表示，生鮮電商市場(chǎng)滲透率在4%，這很正常，生鮮這一領(lǐng)域目前還處于一個(gè)高度分散狀態(tài)，并沒(méi)有形成寡頭市場(chǎng)，無(wú)論是京東、天貓、阿里等生鮮頻道所占據(jù)整個(gè)市場(chǎng)份額都不是太大。
王志飛坦言，他和其他生鮮創(chuàng)業(yè)者都在摸索新零售模式，對(duì)于“生鮮超市+餐飲”模式而言，探討模式是趨向剛需還是個(gè)性化。如果趨向個(gè)性化，即使是同一種模式門(mén)店也都各有設(shè)計(jì)；如果要選擇體驗(yàn)式，那就是餐廳的路線(xiàn)，切入市場(chǎng)，最終還是切入大眾剛需，回歸下沉。
楊歌認(rèn)為，中國(guó)是個(gè)典型“農(nóng)村包圍城市”的市場(chǎng)，只有下沉了才能做好。對(duì)于生鮮零售而言，你想增值這一部分，難度非常大，最終走向高端餐飲的路線(xiàn)才能繼續(xù)。不可能既做中低廉的供應(yīng)鏈，又做這種高端的體驗(yàn)，這樣就兩套體系分叉了。”
“盒馬、7FRESH，超級(jí)物種等生鮮零售門(mén)店，是在入口點(diǎn)捕捉大眾眼光，讓消費(fèi)者覺(jué)得這種模式很好玩、很新鮮。但最終這種模式又不得不選擇‘下沉’。”楊歌說(shuō)。
在楊歌看來(lái)，生鮮零售很像抖音，如果你定位于一線(xiàn)城市，持續(xù)時(shí)間不會(huì)太久，用戶(hù)量也不會(huì)增長(zhǎng)到4億以上，所以下沉到大眾人群才能做大。
楊歌認(rèn)為，目前，生鮮零售門(mén)店也是抖音經(jīng)歷的過(guò)程，最終是網(wǎng)紅商品占據(jù)主導(dǎo)地位，商品多樣化，毛利高，流水速度快，單店坪效足夠，這可以根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的情況調(diào)整，但不管新型的餐飲店，還是生鮮零售店，甚至消費(fèi)品零售店，大同小異。
張燁秋也表示，全國(guó)性生鮮大品牌的窗口期，已對(duì)大多數(shù)新進(jìn)入的創(chuàng)業(yè)公司關(guān)閉了，生鮮行業(yè)創(chuàng)業(yè)，尤其是尚未獲得巨頭企業(yè)支持的創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)該調(diào)整自己的定位，聚焦在巨頭尚未進(jìn)入的市場(chǎng)，致力打造區(qū)域性頭部品牌。
“生鮮零售的市場(chǎng)，可能出現(xiàn)基于全國(guó)供應(yīng)鏈和流量的獨(dú)角獸企業(yè)，甚至可能出現(xiàn)基于不同區(qū)域的多個(gè)獨(dú)角獸品牌。”張燁秋說(shuō)，不過(guò)，SKU豐富度、履約效率及成本、性?xún)r(jià)比，折舊率等要求生鮮創(chuàng)業(yè)者要做好流量和GMV規(guī)模，還要基于大流量和大GMV，建立深層次供應(yīng)鏈，打造產(chǎn)地優(yōu)化能力。
（應(yīng)采訪(fǎng)者要求，文中王志飛為化名）
來(lái)源 | 人民網(wǎng) 人民創(chuàng)投 文 | 黃盛
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