與獨寵一人的戀愛不一樣，Lisa的“濫情”在APP的使用中表露無疑。
美團外賣和餓了么是上班族的必備神器，但Lisa偶爾也用盒馬生鮮；嚴格來說京東和淘寶、天貓已經(jīng)包辦了3C和服飾、日用品，但她還經(jīng)常刷網(wǎng)易考拉、小紅書和洋碼頭，購買欲泛濫時4位數(shù)以上的消費從不帶手軟；然而，路轉(zhuǎn)粉拼多多之后，Lisa的注意力已經(jīng)從每日優(yōu)鮮、京東到家上轉(zhuǎn)移，樂此不疲地從朋友圈、從群里“拼”回來一箱箱水果、蔬菜......
“中國市場之大，在供需匹配上可以產(chǎn)生很多化學反應，這其中也蘊藏了零售的機會。”一位電商創(chuàng)業(yè)者告訴地歌網(wǎng)。
顯然，Lisa個人的消費習慣并不典型，不過這其中傳遞著一個信號——消費不是分層的，而是多樣的。在物質(zhì)并不匱乏的年代，很多時候或許用戶不知道自己需要什么，但是，他們清楚選擇更重要。
用戶需求在變化，從初始的買便宜、買便利、多選擇到體驗性、即時性、多場景的變化。與之相輔相成的是零售業(yè)態(tài)的變遷，從賣貨郎、夫妻店、百貨商店、大賣場到便利店、線上線下全渠道的電商......
一部消費需求的變化史，其實也是一部零售業(yè)態(tài)的變遷史，因而在這一規(guī)律變化中“零售之輪”“手風琴”“真空地帶”“零售生命周期”等著名的理論都能從中找到立論支撐。
同樣，近幾年盛行的新零售亦如此。
新零售的本質(zhì)也是社會零售業(yè)態(tài)的演進，是移動互聯(lián)網(wǎng)與支付、社交的技術解決方案疊加，帶來了更融合的場景，同時快遞+快送+到店等融合的履約場景，保證了隨時隨地下單的便利體驗。
在廣袤的中國大地上，開枝散葉的新零售業(yè)態(tài)正以不同的方式滿足多樣化的用戶需求，以切割不同的市場份額。零售數(shù)字化也帶著某種規(guī)律。
大型商超Saygoodbye
近日，有消息稱進軍中國24年的麥德龍在尋求合作伙伴，阿里、騰訊等均在接盤俠的名單之列。無獨有偶，沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)等這些大型商超似乎和我們漸行漸遠了。
家樂福成立于1959年是歐洲第一大零售商，世界第二大零售連鎖集團，更是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者。自1969年開始進入國際市場后，已經(jīng)在全球30多個國家開了11000家的店，服務超20億人，最巔峰時擁有超過50萬名員工。
1995年，家樂福引入中國，在北京建立中國大陸第一家門店，毫無意外，在短短幾年上百家門店落地中華大地，且每到之處必火爆不已。自從家樂福之后，來自韓國的易買得、美國的沃爾瑪、德國的麥德龍、臺灣的大潤發(fā)等外資大賣場接連入華。直到目前，在中國的零售業(yè)態(tài)中，大賣場模式占比高達70%-80%，它們共同啟迪了中國零售行業(yè)。
大賣場零售業(yè)態(tài)的崛起有其天時、地利、人和。
在19世紀70年代，小汽車在美國流行，每逢周末人們會驅(qū)車到郊外的大賣場盡情的挑選一周所需。沃爾瑪從那個時候起才真正走向連鎖擴張，當然，物流運作、積極的庫存管理以及低價格的零售商定位是沃爾瑪成功不可或缺的三要素。
不過，歸根結(jié)底，大賣場崛起的根本原因在于能夠滿足用戶便宜、多選的需求。不過，大賣場昔日的榮光已褪去。關店潮、增長乏力、業(yè)績下滑等籠罩著大型商超，在麥德龍之前，沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)、銀泰、新華都等大型商超都紛紛“倒戈”電商，試圖找到新的道路。
上海尚益咨詢總經(jīng)理胡春才曾表示，從整個行業(yè)來看，大賣場業(yè)態(tài)正在步入衰退的軌道，一方面，由于電商沖擊，拿走了大部分高毛利商品的份額，支撐大賣場的整個毛利損失可能有30-40%；另一方面，大賣場進入中國已經(jīng)有20年了，很多門店租期到期（一般租約期都是15-20年），遭遇物業(yè)方租金成倍上漲的壓力，原本盈利的門店恐怕也不得不面臨關閉。這兩個核心因素也是導致大賣場大量關店的重要原因。
盛極而衰，大型商超轉(zhuǎn)型勢在必行。毫無疑問，轉(zhuǎn)型的第一板斧就是零售線上化。
無一例外，幾乎所有的大型商超都試圖建立全渠道戰(zhàn)略，打通線上線下場景，利用供應鏈的優(yōu)勢，進行一場自下而上升級變革。
2011年，沃爾瑪宣布牽手一號店、京東推動全渠道的轉(zhuǎn)型，也顯示了這個全球連鎖巨頭的野心，2016年，沃爾瑪出讓1號店全部股權獲得京東約5%的股權，此外，沃爾瑪山姆會員店、沃爾瑪國際官方旗艦店正式在京東上線，配送全面接入京東自建物流。
其他的大型商超也紛紛“揭竿而起”上陣互聯(lián)網(wǎng)。
麥德龍與天貓合作，還被高層認為是“未來20年的新動能”；大潤發(fā)自建電商網(wǎng)站飛牛網(wǎng)，同時和國美零售展開合作；華潤萬家、蘇果超市、樂購等上萬門店也搬到美團點評；三江購物、永輝超市也分別列隊阿里、京東，家樂福也試圖建構(gòu)自己的電商O2O平臺。
在飛牛網(wǎng)、萬達電商，蘇寧自我轉(zhuǎn)型、家樂福自建O2O等“自下而上”的變革受挫之后，大型商超和電商平臺合作已經(jīng)不是一個選擇題，似乎是必選項。
回歸到商業(yè)的本質(zhì)，商業(yè)最需要解決的問題是實現(xiàn)“供求關系”的平衡。
在零售業(yè)，諸如沃爾瑪、萬達、國美、蘇寧等形態(tài)的超市、大型綜合體、百貨商場的傳統(tǒng)商業(yè)，其商業(yè)模式是“地產(chǎn)”模式，在圍繞供需關系展開中，實現(xiàn)商品和服務的交換。產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售再到消費者手中，整個過程，“商業(yè)地產(chǎn)”最大的特征是價格比較高、商業(yè)流程繁多、供需關系不敏感導致市場反應滯后，不過線下實體的消費者體驗相當不錯。
此外，需要強調(diào)的是，商業(yè)地產(chǎn)所處的地段就是“流量”聚集地。正因如此，線下店開得越多，匯聚的人流量就越大，商機也看漲。
然而，有了互聯(lián)網(wǎng)情況就大不一樣了。
阿里、京東等電子商務形態(tài)出現(xiàn)后，插上新技術的翅膀，電商突破了時間和空間的界限，具備無限的物理張力，商品展示可以包羅萬象且事無巨細，商業(yè)流程大大縮減，電商以無與倫比的便利和價格優(yōu)勢，使用戶的天平不斷往電商傾斜，所以除了商品和服務，流量也成為零售的重要因素。
不過，當線上零售經(jīng)過風光的黃金十年之后，線上具備了向線下滲透的能力。一方面，大型商超在幾十年的積累和發(fā)展中沉淀了雄厚的供應鏈、庫存、流通等方面的能力；另一方面，線上平臺具備了線下無法與之抗衡的天量用戶和技術。
技術創(chuàng)新帶來的是降維的攻擊，因而，大型商超開啟了一條此前從未有過的革新之路，和過去的自己作別，脫胎換骨越深刻，能夠跑贏的機會就越大。
零售小顆粒大爆炸
如果說大型商超是體驗以及場景展示的窗口，在零售互聯(lián)網(wǎng)化的變革中，不難發(fā)現(xiàn)便利店等小顆粒的零售業(yè)態(tài)是其中的活躍分子，也率先撕開了變革的口子。
早在2017年新零售的炮聲一響，巨頭們紛紛宣布便利店的“大躍進”計劃。
彼時，劉強東表示，京東將在五年內(nèi)在全國開設超過100萬家京東便利店，其中一半將在農(nóng)村；阿里零售通也祭出了自己百萬天貓小店的落地計劃，擁有門店先天優(yōu)勢的蘇寧也不示弱；上萬的蘇寧小店也正在布局中。
在線上“流量”告急的今天，阿里、京東為代表的電商巨頭進軍線下的用意不言自明。
目前，線下的零售場景依然承載著3/4的零售市場份額。便利店覆蓋人群以及分布的密度和廣度是大型商超無可比擬的。據(jù)不完全統(tǒng)計，在中國，便利店業(yè)態(tài)的小店的數(shù)量在600萬家左右，滲透在中國經(jīng)濟的每一根毛細血管中。
這樣的機會豈容錯過？阿里、京東等早已虎視眈眈。
目前來看，便利店業(yè)態(tài)主要分兩種，一種是連鎖便利店，常見的是7-11、全家這樣的日系和區(qū)域連鎖便利店，另一種則是阿里和京東以“翻牌”形式改造的“夫妻老婆店”。
從蘇寧、京東、阿里的卡位狀態(tài)來看，蘇寧走的是連鎖便利店的路線，而阿里、京東則選擇輕模式運作，進行店面裝修指導，授權品牌，接入線上數(shù)據(jù)系統(tǒng)等，二者都想在便利店的零售業(yè)態(tài)中介入，成為供貨商，但不涉及管理、品控。
隨著新零售之風的席卷，無人超市、人臉識別等新興科技概念植入的零售業(yè)態(tài)也刮起了一陣旋風。
阿里無人超市、京東X無人超市、蘇寧Bui、EAT BOX怡食盒子、天虹商場WellGo, 繽紛盒子店、F5未來便利店、小麥鋪、Take go、24愛購、小E微店、Amazon go、繽果盒子、淘咖啡、Moby、百鮮Go無人微超、智能微超神奇屋、每日優(yōu)選便利購、供銷總社的CO-OP MART（供銷快閃店）、本來生活無人超市等在黑科技的加持下拔地而起。
事實上，零售變革進入深水區(qū)，不再是以賣貨為主，在互聯(lián)網(wǎng)時代，特別是移聯(lián)網(wǎng)時代，零售打上了“互聯(lián)網(wǎng)”的強心劑。渠道終端的變革也開始了。
不同于傳統(tǒng)的連鎖、百貨商店等渠道，便利店業(yè)態(tài)，無人零售業(yè)態(tài)都是零售較小的顆粒，它在消費升級和移動支付的力量推動下，創(chuàng)造的是一個即時的使用場景，如末梢神經(jīng)一般對用戶進行觸達。
零售小顆粒在新零售盛行的近兩年出現(xiàn)大爆炸。
其實，在大型商超轉(zhuǎn)型中，也在“小”業(yè)態(tài)變化上尋找增量空間。家樂福、沃爾瑪?shù)却筚u場一邊關店，一邊迎接新店開張，進行從大店到小店業(yè)態(tài)的改造和探索。Easy家樂福、沃爾瑪惠選超市、大潤發(fā)和阿里合作開發(fā)新零售業(yè)態(tài)盒小馬等都把目光投向了周邊社區(qū)居民重要的生活以及服務中心，在小而美的便利店業(yè)態(tài)中挽回利潤。
盒小馬就是一個線上線下零售結(jié)合品，大潤具有線下門店優(yōu)勢，供應鏈優(yōu)勢，而阿里依托的是技術和流量上的優(yōu)勢。雙方在經(jīng)驗、技術、流量、資源等方面實現(xiàn)共享和數(shù)字化的道路探索。
然而，新零售期望挾“技術&流量”以令諸侯，從阿里的發(fā)展路徑可以窺探一二。
四年來，其在新零售戰(zhàn)役中投下了超過750多億元的資本火力，資本年均至少超過200億元投資線下，其新零售版圖中銀泰、蘇寧、三江、百聯(lián)、天貓小店、盒馬先生等業(yè)態(tài)不斷集結(jié)。
阿里新零售一邊借力大型商超的供應鏈、場景，并試圖進行改造；一邊從零售小顆粒狀態(tài)入手試水，從盒馬鮮生的樣板工程中實驗，以期找到一條能夠迅速復制的道路，目前，盒馬鮮生的業(yè)態(tài)已經(jīng)衍生出盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站、盒馬菜市等零售業(yè)態(tài)。
然而，零售線上化偉大工程的實現(xiàn)依舊路漫漫。
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