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但是我們看現(xiàn)在的前置倉模式，雖然也是由大倉變?yōu)樾}，國外的說法是由明倉變?yōu)榘祩}，但是這里的內(nèi)在邏輯悄悄發(fā)生了質(zhì)變。這個質(zhì)變就是，小倉不再是大倉的子集和附屬，它的存儲邏輯，實際上是由訂單決定的。而在傳統(tǒng)電商中，只有預售形式才是如此。但是預售又往往變?yōu)榱损囸I營銷。原因就在于，供應鏈的邏輯不一樣。
當一個一個前置倉成為獨立的經(jīng)營中心后，這帶來了兩個改變。一個改變是后臺供應鏈的改變。理想狀況下，每一個前置倉其實就像零售業(yè)一個門店，如果真的講千店千面，應該有它（部分）獨立的供應鏈體系。第二個改變，前置倉的門店化趨勢，前置倉的選品運營越來越像社區(qū)生鮮店或者便利店，更加側(cè)重對本地化客群的匹配和滿足，這里說的本地化，可能只有方圓1.5公里。
這個時候，電商的基因已經(jīng)逐漸褪色，線下的邏輯越來越重。
三、沒有最優(yōu)解，只有次優(yōu)解
在過去，對于前置倉模式和前店后倉模式，以及店中倉模式有過很多比較。這方面各路專家業(yè)內(nèi)人士都有過詳細論述，在此不一一展開。前置倉有沒有缺點，還是有不少缺點和局限。但是在目前所能看到的解決方案中，哪里有新零售的最優(yōu)解？大家所能找到的其實都是次優(yōu)解。這樣一來，前置倉還算是一個邏輯基本自恰的模型。
此外，在當下的競爭環(huán)境中，前置倉有一個優(yōu)點可能會被各路玩家資本逐漸放大，甚至成為勝負手。那就是擴張速度和易復制性。
一個模式可能有三四個優(yōu)缺點，但是在某個時期，可能某個優(yōu)點特別重要。這就像一個人，在談戀愛的時候有些優(yōu)點就會特別重要，也許結(jié)婚了那些優(yōu)點反過來就是缺點，但是先婚了再說，目前的前置倉也是如此。
新零售探索到現(xiàn)在，目前看比較顯性的標志性做法有兩大類。一大類是：零售+餐飲。但是目前看這個趨勢更像是一個坑，盒馬說自己都在填坑，不是謙虛。如果盒馬最早不是朝這個方向發(fā)力，而是認真的把生鮮里面的每個細分品類琢磨透，特別是買菜，可能也不會有現(xiàn)在的生鮮戰(zhàn)國的局面。另一大類就是到家服務，但是這一類也會有問題，那就是主動權(quán)不在零售企業(yè)手里。
而且無論以上哪類做法，都面臨一個可復制性的考驗。盒馬舍命狂奔，也就百十來家店。而到家服務用力過猛，也會影響到到店的客群和服務。所以新零售討論來討論去，始終無法形成星星之火可以燎原之勢。
但是現(xiàn)在看來，前置倉恰恰是在可復制和可擴張這件事上，大有可為。特別是現(xiàn)在的前置倉還沒有面臨合規(guī)性和物業(yè)規(guī)范管理的諸多拷問，正是擴張的好時機。從行業(yè)來看，也能看出，拿到資本錢的前置倉模式企業(yè)，都在低調(diào)的舍命狂奔。
從本質(zhì)上說，現(xiàn)在的前置倉渠道屬性仍舊很強，還談不上真正去反向撬動供應鏈。在渠道為王的階段，規(guī)模是十分重要的。有1000個倉和200個倉，未來在供應鏈上的話語權(quán)，那也是不可同日耳語。
而前置倉這種模式一旦生根發(fā)芽成長起來，對于其他渠道也有替代效應。
從這點上來說，前置倉可能正在迎來自己最好的時光。
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