但Weee模式的支撐是通過供應鏈優(yōu)化與倉儲與配送的優(yōu)化，它建立了統(tǒng)一配貨的大倉模式，通過數(shù)據(jù)對接改善每單送貨成本，不斷投入供應鏈建設深耕上游品牌庫存進行市場拓展，這是關鍵一環(huán)。
這與國內的愛庫存有相似之處——愛庫存的S2b2C模式是通過打通服裝品牌倉儲數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)實時同步，對供應鏈的把控要求更高，它相當于把線下的TJ Maxx搬到微信上，通過自建云倉與體系化的倉儲和配送降本增效，為品牌商和小b提供一站式解決方案。這與Weee的供應鏈模式有類似之處。
因此，一方面，國內社交電商模式去海外，需要結合供應鏈模式深耕差異化市場，強控后端供應鏈，建立本地化服務、交付體驗的提升等。
要知道，美國傳統(tǒng)模式下的TJ Maxx用連鎖的線下門店分銷庫存，但TJ Maxx是集中在線下，因為美國消費者有到特定商店購買打折庫存商品的習慣，但發(fā)達國家越來越多通過線上渠道來完成只是時間問題。在海外缺乏類似愛庫存這類線上庫存分銷的社交電商，這種模式在海外依然存在很大機會。
但社交電商出海依然需要避開的一些大坑。
首先應該避開與巨頭直接沖撞，Weee!幫助左鄰右里做團購，它成功的另一個前提是，避免了與亞馬遜、沃爾瑪這種巨頭企業(yè)產(chǎn)生正面沖突。而西方人比較注重電商的工具性與快速下單，但對美國華人（以及亞裔）來說，其購物習慣和國內用戶類似，華人群體是社交電商發(fā)展的關鍵。
但由于各個國家的國情不同，電商生態(tài)的完善度與用戶習慣不同，將國內的模式盲目復制到海外失敗的可能性很大。
一個案例是，唯品會社交電商出海項目章魚掌柜已經(jīng)關停，它是以微信生態(tài)作為基礎渠道，以社交分傭模式切入北美和新加坡兩個市場，目前已經(jīng)落幕，它給中國模式出海帶來的警醒是，中國經(jīng)過驗證的模式在海外不一定能走得通。
盲目復制走不通，還需尋求本土化運營模式
之所以說盲目復制國內模式走不通，是因為各個國家與地區(qū)的國情不同——包括當互聯(lián)網(wǎng)滲透率、增速、競爭格局、基礎設施（清關、物流、支付、流量生態(tài)）等。因為社交電商在海外還處于非常早期的狀態(tài)，這需要玩家們摸清當?shù)氐氖袌鰻顩r和潛在需求與增長空間，找到本地化的運營模式。
而出海首先應看準還那些市場具備人口紅利的國家與地區(qū)，比如印度與東南亞——這些地區(qū)的特征是巨頭缺乏，市場人口紅利大，印度的3G/4G用戶量正處于爆發(fā)期，據(jù)印度品牌資產(chǎn)基金會稱，到2034年，印度可能超過美國成為世界第二大電子商務市場。
東南亞也是一塊潛在的熱土。數(shù)據(jù)顯示，東南亞人民平均每個月花費140分鐘在線購物。東南亞的阿里系電商平臺Lazada，在去年雙十一中收獲了40萬商家的參與及單日2000萬的消費者，在這些新興國家地區(qū)，電商模式處于初級階段，但在快速發(fā)展中。
其次，出海企業(yè)應該考慮在海外選擇合適的社交平臺與支付渠道發(fā)展良性的獲客模式。國內的社交電商模式起源于微信等巨頭流量生態(tài)，形成了包含支付社交等所有交易獲客環(huán)節(jié)的購物閉環(huán)。如果在海外市場沒有形成社交+支付+流量+分享獲客的閉環(huán)生態(tài)，國內的玩家很難將國內的玩法復制過去。
不過當前的利好條件是，當前Facebook在學微信，除了重啟Marketplace之外，也在Instagram推出購物功能shoppable posts，F(xiàn)acebook的WhatsApp Pay正處于發(fā)展之中，這意味著社交電商在海外市場的生態(tài)環(huán)境在逐步向好。
在泰國，許多泰國電商賣家開設了Facebook和Instagram主頁，消費者可直接向廠商或賣家詢問商品細節(jié)，賣家也能更好地促成交易。數(shù)據(jù)顯示，有1萬多家泰國商店通過臉書和Instagram運營商店。
在海外市場，社交電商玩家可以借助在亞馬遜、Facebook、VK、Viber、Messenger、WhatsApp、海外微信等全球主流社交平臺開團或者分享拼團信息以及建立品牌形象，基于自身的模式定位與海外各種平臺的調性結合，形成穩(wěn)定的獲客與分享模式，建自己流量池。
比如類似小紅書等內容社區(qū)模式出海，可以借力Instagram平臺，它是目前最受歡迎的紅人營銷平臺，月活10億，用戶黏性大，互動率高。
社交電商的根本，搭建傳播渠道是其一，通過社交平臺建立來自用戶的信任和對品牌的背書，則是國內品牌出海稀缺的能力。
而通過社交拼團+供應鏈的優(yōu)化結合是必然之路。因為當下的各種社交電商模式本質只是傳播的方式和渠道的差異，比拼的核心還得落在供應鏈、產(chǎn)品、服務這些核心能力上。
比如weee！的成功是因為后期逐步夯實了倉儲配送等供應鏈優(yōu)勢，而唯品會在美國市場的失敗是源于是復制國內的社交分銷模式，但它的貨源從中國平臺轉口到海外，在當?shù)夭]有價格優(yōu)勢，沒有在當?shù)刈プ」┬鑳啥�，導致面向上游的議價權和面向下游的定價權缺失。
因此以唯品會為鑒，社交電商出海需要打通當?shù)氐闹Ц�、零售物流、供應商、品牌商建立本土化的供應鏈機制才是關鍵。
綜上所述，美國等海外市場的社交電商比拼的是供應鏈的水平，對供應鏈的把控要求更高。這對于有技術，資金和供應鏈資源的團隊的社交電商模式是利好。從這個角度來看，以掌控供應鏈兩端為核心的去庫存模式當下其實是迎來逐鹿海外市場的好時機。
總的來說，其一，要真正在產(chǎn)品和供應鏈上深耕。擴展更多的品牌資源，消減采購難度，進而確保產(chǎn)品的質量、性價比、服務體系優(yōu)勢。其二，重構品牌與用戶信任。利用Facebook和 Instagram等社交媒體的運營，積累正向影響力。其三，建立社交電商SCRM體系，把社交平臺公域流量轉化為私域流量，實現(xiàn)高效轉化。
而無論是收人頭費發(fā)展下線還是內容社區(qū)模式都不太適合海外的土壤與國情，因為在海外欠缺相應的文化土壤。優(yōu)化掌控供應鏈與庫存，嚴控上游供貨商的品質與降低分銷與庫存的風險，成為決定社交電商在海外究竟能夠走多遠的關鍵。
來源: 新芽 作者: 王新喜
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