|
2016年京東首次上榜全球財富五百強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。但是僅僅兩年之后，京東就已經(jīng)陷入了增長危機(jī)。電商阻擊阿里依舊任重道遠(yuǎn)，市值趕超百度只是曾經(jīng)無限接近，目前還有一個后起之秀拼多多需要時刻提防。
對京東來說，始于2018年的創(chuàng)始人危機(jī)成為投資者重新為京東投票的導(dǎo)火索。知名投資機(jī)構(gòu)高瓴資本是京東上市前的重要股東，在2018年二季度，高瓴資本在美股二級市場減持1390萬股京東股票，減持近6億美金，徹底退出京東大股東之列。過去一年里京東市值一度縮水至不足300億美元，不得不重新審視自己。
因此去年年底，京東進(jìn)行了新一輪組織架構(gòu)調(diào)整。劉強(qiáng)東退居二線，京東內(nèi)部三大事業(yè)群由向劉強(qiáng)東匯報改為向徐雷匯報。京東更是首次采用“中臺”的組織架構(gòu)，將原先以品類為核心的縱向一體化架構(gòu)，變成了以客戶為中心的前中后臺的架構(gòu)，一個全新的京東開始亮相。但是，后劉強(qiáng)東時代，積極反思的京東能拖著笨重身體逆勢崛起打開新局面嗎？
劉強(qiáng)東退居二線京東主動求變
徐雷在京東商城的年會上提到，互聯(lián)網(wǎng)“增量”和大環(huán)境密切相關(guān)，阻力不可逆轉(zhuǎn)，因此必須盯緊“存量”。但是京東的組織能力和行為方式出現(xiàn)了問題，客戶為先的價值觀被稀釋、唯KPI論和“交數(shù)”文化盛行、部門墻越來越高、自說自話、沒有統(tǒng)一的經(jīng)營邏輯、對外界變化反應(yīng)越來越慢，對客戶傲慢了。
京東將問題的癥結(jié)歸根于組織能力和行為方式。因此今年我們看到京東在對高管團(tuán)隊重新塑造，徐雷走向臺前是劉強(qiáng)東的放權(quán)。同時，京東開啟組織變革啟動高管輪崗，越來越多從京東內(nèi)部成長起來的京東人成為新高層，包括徐雷、京東物流CEO王振輝，京東數(shù)科CEO陳強(qiáng)生等都見證了京東的成長。京東的后備力量也開始擔(dān)起重任，接任京東離職CHO隆雨職務(wù)的正是2008年以管培生身份加入京東的管理培訓(xùn)生余睿。
另外，京東宣布 2019 年將末位淘汰10%的副總裁級別以上的高管，但是新增崗位需求預(yù)計將達(dá)1.5萬人。同時995、996的工作機(jī)制也正在內(nèi)部推行，一場大變革就此展開。京東官方就此回應(yīng)，“拼搏和激情是寫在京東血液里的DNA，京東第一階段的成功就是靠做最苦最累的事情拼出來的，而京東未來的發(fā)展除了更加拼，別無捷徑。”這一系列人員層面上的堅定動作，看得出京東的深刻反思與銳意進(jìn)取。未來我們應(yīng)該能看到一個更加拼搏更有活力京東。
京東組織僵化錯失了自己的“拼多多”
除了人員方面的變動，京東系列動作中的另一個關(guān)鍵詞是組織�？傆腥诉駠u為什么京東擁有微信的九宮格但是卻沒有孵化出拼多多，究其原因還是京東的組織運(yùn)營上出了問題。
界面新聞中提到，京東拼購實際上比拼多多成立時間還要早，也推出過“砍價”、“裂變紅包”等活動，但在內(nèi)部卻一直不受重視。事實上，京東有非常多創(chuàng)新業(yè)務(wù)，但是他們可能都因為沒有受到相應(yīng)的重視而失去了應(yīng)有的時機(jī)。主要原因在于京東的資源已經(jīng)過度集中，利益固化，內(nèi)部溝通成本極高。具體的說就是內(nèi)部孵化的項目需要通過京東自營體系獲取流量，但是還采用相同的考核機(jī)制，這對創(chuàng)新業(yè)務(wù)來說明顯是不合時宜的。
與擁抱變化的阿里、一個項目多個團(tuán)隊競爭的騰訊相比，京東太過笨重與固化，組織架構(gòu)上的呆板使得同一起跑線上的新興業(yè)務(wù)被扼殺在襁褓里，卻成就了一個強(qiáng)大的競爭對手。當(dāng)前，京東推動“小集團(tuán)，大業(yè)務(wù)”轉(zhuǎn)型更是針對這一問題，明確去中心化，將從管理型總部升級為戰(zhàn)略型總部，通過數(shù)字化管理，使得運(yùn)營職能下沉，讓業(yè)務(wù)板塊能夠得到更大的授權(quán)，以此激發(fā)組織活力和戰(zhàn)斗力。 共2頁 [1] [2] 下一頁 搜索更多: 京東 |
