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動作之一是尋找用戶和商戶之間的平衡。
美團所加入的戰(zhàn)場多半是補貼的重災區(qū)，2015年到2018年的四年里，美團對用戶的補貼分別為39.31億元、26.22億元、42.09億元和54.01億元，也是被詬病最多的地方。可稍加思索一下，道理并不該這么講，美團2018年的補貼重心其實是網(wǎng)約車等新業(yè)務，這在滴滴109億的虧損中也可以看出端倪，美團在主營業(yè)務上戰(zhàn)略重點早已經(jīng)轉(zhuǎn)移到用戶體驗。
比如營收占比最大的外賣業(yè)務，據(jù)DCCI數(shù)據(jù)顯示，美團外賣占據(jù)了64.1%的市場份額，餓了么和餓了么星選分別占據(jù)25%和8.7%，在市場優(yōu)勢占優(yōu)的背景下，美團并沒有像餓了么那樣在商家抽成上讓步，輔以大量的用戶補貼，而是提升用戶體驗、擴大服務品類、改善外賣消費環(huán)境、提高配送質(zhì)量。
結(jié)果呢，美團相較于餓了么平均多給餐廳帶來33%的訂單，與餐廳建立了更穩(wěn)固的關(guān)系，商家被優(yōu)質(zhì)的流量吸引，希望和平臺一起把蛋糕做大。美團合作的餐廳在580萬家左右，餓了么只有350萬家。以用戶為核心，通過打磨用戶體驗聚合流量來吸引商戶，在外賣業(yè)務上已經(jīng)跑通。
動作之二是在ToB市場上持續(xù)發(fā)力。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在2018年成為熱詞，除了人口紅利的消失，B端和C端互聯(lián)網(wǎng)化的巨大差距可能是另一誘因。在四五線下沉市場的用戶都在刷今日頭條、在拼多多上買東西的時候，很多餐廳還沒有接入電子點餐系統(tǒng)，老板在后廚做飯，老板娘在前臺記賬，占用了大量的人力成本不說，效率也非常低下。
美團在上市后的首次組織結(jié)構(gòu)升級中，組建到店事業(yè)群、快驢事業(yè)部尤為引人注意，美團開始在ToB市場持續(xù)發(fā)力，涉及餐飲供應鏈、SaaS收銀與點餐、廣告和品牌營銷、聚合收單等業(yè)務。既是應對競爭對手的防御之舉，也是典型的實用主義導向，美團看到了B端市場的巨大增長空間。
以SaaS收銀為例，美團在2017 年推出了智慧收銀系統(tǒng)和智能POS 機試探市場，2018年5月全資收購了屏芯科技，原屏芯科技 CEO郭佳肅、COO 高萍和 VP 沈洋加入美團 SaaS 業(yè)務管理委員會，進一步加強在 SaaS 市場的布局。
To B市場的特點是，一旦與客戶建立關(guān)系，就會持續(xù)成交，變現(xiàn)方式也更簡單。美團顯然意識到了這一點，動作快速而兇猛，絲毫不掩飾攻占供給側(cè)的野心。
底層原則的新維度
解禁不是美團的終極大考，股價波動劇烈與否，都只是資本層面的游戲。
美團想要堅定投資者的信息，并化解投資者的焦慮，硅谷知名博主Ben Thompson提出的“底層原則”可能是一個新維度。
大多數(shù)企業(yè)一開始都是虧損的，需要不斷融資來打造基礎(chǔ)設施，一旦經(jīng)歷了某個節(jié)點，就存在獲取巨大盈利的可能。
比如IBM開發(fā)大型計算機操作系統(tǒng)的成本很高，卻可以進行重復利用，每生產(chǎn)一臺新的大型計算機，IBM都有利可圖；
再比如Google開發(fā)搜索引擎的成本也很高，但搜索可以服務于任何網(wǎng)民，每一個新用戶的增加，都是賣出更多廣告的機會。
底層原則的邏輯并不復雜，乃至可以找到很多類似的理論，Ben Thompson強調(diào)了對“基礎(chǔ)設施”的正確理解：早期要付出高昂的固定成本，賭的是持續(xù)獲得邊際收入的機會，相比于未來可持續(xù)、規(guī)�；挠芰�，前期的虧損并不算什么。
盡管美團生態(tài)擴張的成本很高，但符合互聯(lián)網(wǎng)盈利的底層原則。無論是需求側(cè)還是供應測，不斷擴大的規(guī)模就是美團的護城河，固定成本巨大，邊際成本也極低，一旦有了鎖定市場的能力，盈利就不再是問題。
在一場場大考中，王興和美團需要的其實是堅持，切莫為了取悅投資者而打破現(xiàn)有的經(jīng)濟模型。投資者也應該對美團抱以長遠的信心，領(lǐng)會美團的思考路徑。
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