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以供應鏈為例，基于國美對供應鏈強大的掌控能力——包括打通上游所有知名品牌商的業(yè)務數(shù)據(jù)，并與下游積累的大量用戶數(shù)據(jù)資源進行全面整合，國美美店可以利用算法對用戶行為和偏好作出分析，進而精準洞察消費者需求從而預判市場消費趨勢，在篩選出最受消費者歡迎的商品模型之后反哺指導品牌供應商的研發(fā)和制造環(huán)節(jié)，最終實現(xiàn)多方共贏格局的構建。
由此國美美店實現(xiàn)了包括反向定制在內的一系列個性化運營方式，如海爾、格力、伊萊克斯等知名家電品牌都曾與國美進行過這方面的合作。
再比如，依托于國美集團多年來的選品經驗，國美美店不僅在商品SKU層面有著絕對優(yōu)勢，也能夠嚴選、精選出最適合消費者的爆品，打破了部分社交電商平臺「重價不重質」的痛點，如松下洗碗機、掃地機器人等商品，在美店都曾創(chuàng)下10天內銷售10000臺的成績。
更重要的是，國美美店還實現(xiàn)了與國美APP、線下門店協(xié)同作業(yè)，一方面連接起了線上消費者與線下門店，幫助門店獲得更多線上流量， 也讓消費者享受到了線上購物，線下門店快速物流與優(yōu)質售后的上佳消費體驗。
另一方面則連接起了美店店主與線下門店，線下門店的流量來源途徑就再一次拓寬，不僅坪效和人效都得到了提升，也為進一步精細化運營奠定了基礎，而隨著美店的不斷做大，APP、門店與美店三方之間實質上可以達成互為引流、互為工具和互為場景的關系，這仍然回歸了新零售的本質——線上與線下多層面要素與場景的充分融合。
當然，在商業(yè)社會中唯一不變的就是改變本身，無論如何消費者永遠都是難以被徹底滿足的，他們的心理預期總是更進一步的物美價廉。
因此只有改變后端，從選品到組貨乃至整個供應鏈模式，從行業(yè)上游乃至是源頭的變革就往往成為了最好的解決方案。
而如果說拼多多能夠快速崛起的一個重要原因正在于此——利用微信社交生態(tài)獲取海量低成本流量，再通過流量優(yōu)勢與商家談判實現(xiàn)定價壓低，那么國美美店則在此之上更前進了幾步，不僅實現(xiàn)了商品品質的有力保證，也滿足了消費者群體的多元化個性化需求。
時至今日，隨著社交電商領域的競爭日益白熱化，對于一眾平臺而言真正需要做的是學會精細化運營，找準自身定位與切入點，只有構建屬于自己的核心競爭力才能真正實現(xiàn)立足。
正如上文所說，社交流量紅利依然是紅利，其終究會有消逝的一天。
有趣的是，國美作為傳統(tǒng)零售1.0時代的領跑者——亦是電商崛起2.0時代的跟隨者——如今在新零售這個3.0時代以貼己定位找到了最好的超車機會，這大概就是另一重意義上的時勢造英雄，也需英雄駕馭時勢。
來源: 新芽 作者: 闌夕 共2頁 上一頁 [1] [2] 搜索更多: 國美 |
