走進2019年，整個創(chuàng)投圈依然被寒冬所籠罩，對待任何出現(xiàn)的“風口”，大家都更加理性與謹慎，所有人一邊用力生存，一邊思考著如何在寒冬中尋找新機會，實現(xiàn)逆勢增長。
尤其是伴隨著產業(yè)互聯(lián)網的到來，大家都轉而開始干一些苦活累活，著力從產業(yè)供給端和產業(yè)服務鏈接，樹立自身壁壘。To C端還有一些難啃的骨頭，比如說生鮮這個賽道，經歷幾輪生死，巨大的市場容量與場景創(chuàng)新空間，依然吸引了大量創(chuàng)業(yè)者和行業(yè)巨頭進入，用反差很大的模式，去爭奪中心戰(zhàn)場。
經歷長達十年的互聯(lián)網黃金周期，站在今天的環(huán)境背景下，市場中的底層機會到底是什么？在爆發(fā)中的社區(qū)生鮮賽道，核心是要建立什么樣的能力模型，如何才能在激烈的市場競爭中掌控平衡？
圍繞這些問題，近日野草新消費專訪了華蓋資本TMT基金副總裁張亮韜，在華蓋任職期間，他主導和參與了寶寶樹、享換機、必要商城、宋小菜、易久批等項目的投資和投后管理工作。
“我們更多的是從供應鏈視角出發(fā)，從后端往前端看整個消費市場。”張亮韜說，但后端比前端要關注的東西復雜得多，這也使得他在產業(yè)中看得更深更細，更注重從整個產業(yè)競爭格局的演變上思考創(chuàng)新價值。
在過去四年多的投資軌跡中，他經過了幾次對消費行業(yè)認知的升級蛻變，尤其是把生鮮的領域的經歷和思考當成了一次大冒險，收獲也頗多。面對這個足夠復雜的市場，他思考出了一套“熱帶雨林”框架，并提出“中心戰(zhàn)場”的概念，與關注大消費的創(chuàng)業(yè)者共享。
從后端是叫看消費，有三類重要機會
提到消費，現(xiàn)在很多機構是從C端視角出發(fā)，但我們更多的是從供應鏈視角出發(fā)，從后端往前端看整個消費市場。
我們投的很多企業(yè)都有深厚的供應鏈基礎。比如說宋小菜，shi典型的產業(yè)互聯(lián)網（產業(yè)供應鏈）企業(yè)；必要商城，是基于B端的模式創(chuàng)新來服務C端；享換機，看上去是C端的租賃金融服務，但底層基礎是手機回收。
因此，我們認為，后端是基石，搭建好了才能夠推動前端的發(fā)展。但后端比前端要關注的東西會復雜很多，這也逼著我們要看得更深更細，去思考產業(yè)的變化，競爭格局的演變以及在這個基礎之上可能產生的創(chuàng)新。
這之中，目前我最感興趣是與吃相關的東西。
第一、衣食住行這四大消費領域，食（餐飲）是唯一一個上游沒有實現(xiàn)工業(yè)化的產業(yè)。餐飲的生產過程是非標的，產品也是非標的，像我們吃的蔬菜、水果、海鮮、水產等品類，都沒有形成標準化。
所以，后端的供應鏈存在著極大的改造和升級機會，這些機會又會推動前端產品、品類、以及渠道的創(chuàng)新。
第二，如今消費者對生鮮這個種剛需高頻品類的需求在大量地釋放。在消費升級潮流下，我們也看到生鮮賽道如今的火爆。
結合兩者來看，這里面大體有三類機會：
一是供應鏈企業(yè)，踏實地去升級改造供應鏈，做信息化、數(shù)據(jù)化。
二是在整個產業(yè)鏈中做服務鏈接，提供場地或者代運營等服務。
三是自身渠道的品牌創(chuàng)新，包括交易端的改造以及模式上的創(chuàng)新。
這之中，增速快的都是to C的模式，像前置倉、社區(qū)拼團。慢的都是做后端，尤其是對上游進行改造。但我們不會憑借增速快慢決定一個企業(yè)的價值，快的基礎其實需要建立在慢的供應鏈之上，只要滿足了消費需求，都有價值。
針對于第二類以及第三類機會，目前做出創(chuàng)新的企業(yè)較多，市場也比較熱鬧，下面我詳細說一下第三類企業(yè)。
起底生鮮行業(yè)燒錢本質，奔向“中心戰(zhàn)場”的代價
1、奔向中心戰(zhàn)場的激進策略
1）生鮮企業(yè)都在偏離自身的能力圈
第三類渠道創(chuàng)新的機會目前主要集中在生鮮領域。
生鮮的互聯(lián)網滲透率比較低，市場空間大，同時又具備剛需、高頻的特征，非常符合資本的投資邏輯，自然受到了關注。
目前生鮮領域模式很多，像新零售代表盒馬鮮生、傳統(tǒng)線下連鎖生鮮傳奇、前置倉代表每日優(yōu)鮮，還有離用戶更近的社區(qū)團購等。這些模式本質上沒有優(yōu)劣之分，不同模式對應著不同的用戶需求。
但從模式風險層面來看，有的比較保守，有的比較激進，比如傳統(tǒng)的線下連鎖就比較保守，前置倉就相對激進，因為它離消費者很近，成本貴，具有很大挑戰(zhàn)性。
一個模式是不是激進，取決于它現(xiàn)在做的事情，是不是過分地偏離了自身的能力圈。
模式所匹配核心消費人群的最大范圍，叫做模式的核心能力圈。之前我寫過一篇生鮮復盤的文章《深度復盤：水瓜生鮮歷險記》，提出了熱帶雨林模型，其中講到中心戰(zhàn)場的概念，現(xiàn)在的生鮮企業(yè)都在偏離本身模式能力圈的定位，奔向中心戰(zhàn)場，有的偏離的多一點，有的偏離的少一點。
熱帶雨林模型：
橫坐標從左至右是由慢到快，反映的是消費所需的時間、或者消費是距離用戶的遠近
縱坐標從下至上是SKU從少到多，反映的是供給的豐富程度
速度越慢、供給越簡單，那么就越便宜；速度越快，選擇越豐富，那么就越貴。所以從左下角到右上角的斜線，反映的是供給的成本的逐漸提高，也反映著消費者為了更快的消費、更多的選擇（也包含更好的東西）愿意付出的溢價
熱帶雨林模型——中心戰(zhàn)場
這個中心戰(zhàn)場是從需求層面構建的，中心戰(zhàn)場意味著更大的市場規(guī)模，因為生鮮市場也是個紡錘形，中間高，兩邊低。
什么是中心戰(zhàn)場？通常來講，對商品服務、品質、價格要求極高和極低的人群，相對較少，而中部的商品更具有普適性，因此整個市場最大的需求人群集中在中部，無論什么商業(yè)模式，都會貼近這個核心市場，都想去切這塊最大的蛋糕。
但每個模式的核心能力圈覆蓋范圍不同，想在中心戰(zhàn)場占據(jù)一席之地，只有將原有能力圈擴大。這是一個模式激進的表現(xiàn)，也是為什么生鮮企業(yè)現(xiàn)在如此燒錢的原因。
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