股神巴菲特曾說：投資的關(guān)鍵在于有正確的認(rèn)知。市場從不會等財(cái)報(bào)發(fā)布后才做出投票，財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)只是用來印證多數(shù)投資人的猜想，能印證則漲，不能印證就跌。
1月30日，阿里巴巴公布第三季度財(cái)報(bào)，當(dāng)季，集團(tuán)收入同比增長41%達(dá)1172.78億元，成為國內(nèi)首個單季營收破千億的互聯(lián)網(wǎng)公司。與之對應(yīng)的歸屬阿里巴巴集團(tuán)普通股股東的凈利潤為330.52億元（約合48.07億美元），同比增長37%。
其中，來自核心電商零售業(yè)務(wù)的營收為人民幣810.55億元，同比增長35%。截至2018年12月31日，阿里在中國零售市場的年度活躍消費(fèi)者數(shù)量達(dá)到6.36億，比截至9月30日的統(tǒng)計(jì)增長了3500萬。連續(xù)6個季度單季增長超2000萬。
雖然，阿里的營收增速不及前幾季，但在每股收益等方面符合市場預(yù)期，因此，盤后大漲6.34%。
反觀幾個月前，同為電商巨頭的亞馬遜公布第三季財(cái)報(bào)，增長僅29%，不及市場預(yù)期，盤后股價大跌近8%。
過去，阿里曾被稱為中國版的亞馬遜，如今，亞馬遜卻難成美國版阿里巴巴，一漲一跌間，沒有對比，就沒有傷害。
更糟糕的是，亞馬遜所有線上零售業(yè)務(wù)的銷售額，同比僅增長15%，而履約成本增長卻高達(dá)28.9%，也就是說新加28.9元的投入，只換來15元的銷售增長，典型的高投入、低產(chǎn)出，規(guī)模增長不經(jīng)濟(jì)。
此外，在被稱為“企業(yè)生命線”的現(xiàn)金流方面，阿里運(yùn)營活動產(chǎn)生凈現(xiàn)金為648.98億元，同比增長17%，加上多個季度的積累，使其自由現(xiàn)金流提升至513.73億元（約75億美元），縮小了與亞馬遜的差距。
用阿里巴巴集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官武衛(wèi)的話說：“核心電商業(yè)務(wù)的盈利能力，加上本季度75億美元的自由現(xiàn)金流，讓我們能夠?qū)ζ渌攸c(diǎn)業(yè)務(wù)和技術(shù)持續(xù)投資，推動阿里巴巴生態(tài)系統(tǒng)的整體增長。”
也就是說，阿里“手有余糧，心中不慌”。而走向“高增長—高利潤留存—投資布局—高增長”的正循環(huán)，就兩個關(guān)鍵“擔(dān)當(dāng)”，一、用戶夠多，能“結(jié)硬寨，打硬仗”；二、場景豐富，能“粘住用戶，連橫合縱”。
如此，阿里才能像管理大師德魯克說的“創(chuàng)造并留住客戶”，享受“速度是禮物，規(guī)模不是詛咒”，區(qū)別于亞馬遜的“主業(yè)很苦，前途未卜”。
有人才有江湖，用戶增長是關(guān)鍵
互聯(lián)網(wǎng)流行一句話：有人才有江湖，沒人只剩漿糊。用戶夠多，平臺就能“居高聲自遠(yuǎn)”，用戶不多或離場，平臺只會“又慫又喪”。
數(shù)據(jù)顯示，阿里中國零售平臺的單月活躍用戶數(shù)量達(dá)到6.99億人，環(huán)比凈增3300萬人，同比增長21%。打破了市場上“人口紅利消失”的斷言，其勢蔚然。
反觀亞馬遜，直到去年，其高管來中國宣講，仍聲稱活躍用戶“3億多”，要知道2015年，它對外公布的活躍用戶數(shù)就已達(dá)3.5億，也就是說，3年間，其活躍用戶幾乎未漲，甚至有所下降。
用某大佬的話說：當(dāng)一項(xiàng)業(yè)務(wù)只能靠慣性增長時，它就沒法從一個勝利走向另一個勝利。因此，亞馬遜在電商上缺乏上升的動能，只能轉(zhuǎn)向云計(jì)算市場，尋求企業(yè)級（B2B）業(yè)務(wù)的發(fā)展。
而作為阿里基石的淘寶，從2015年開始就嘗試對不同用戶，按其需求，構(gòu)造“千人千面”的用戶界面。2017年后形成了極好的用戶體驗(yàn)。
“所以，我們能吸引大量18歲以下、50歲以上人群。”淘寶總裁蔣凡告訴小郝子。其中18歲以下人群占比，從2016年的2%上升到去年上半年的11%，而50歲以上人群占比，也同樣達(dá)到11%。同時，所有新增用戶中，又有70%來自于國內(nèi)三四線地區(qū)。
比如，淘寶“猜你喜歡”這個版塊，因?yàn)楸挥脩魪V泛喜愛，位置大大提前，從第二頁提升到首頁第二屏；新增“我的頻道”可以幫助用戶方便地管理自己喜愛的市場，將心儀的特色行業(yè)收藏在首頁，達(dá)成“私人訂制”效果，大大降低了用戶瀏覽成本。
這一切依靠人工智能算法，它基于用戶瀏覽、購買、收藏?cái)?shù)據(jù)，以及阿里中臺娛樂、社交等數(shù)據(jù)，為用戶繪制精準(zhǔn)“畫像”，為他們做界面改造。
于是，淘寶成了每個人“定制版的淘寶”，讓用戶有打開自家冰箱的感覺：“都是我的菜。”這才是真的會來事、得要領(lǐng)。
此外，隨著“拼團(tuán)”愈演愈烈，淘寶也迅速升級“天天特賣”。
這時，阿里利用其產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，幫中小制造商在選款、生產(chǎn)、物流、銷售全鏈路提升，與它們結(jié)盟，猛增高性價比產(chǎn)品的供應(yīng)。如此接地氣、會操作，自然贏得低線市場用戶的青睞。
可惜，亞馬遜沒法在英語國家之外這樣深入地本地化。用互聯(lián)網(wǎng)評論家王如晨的話說：一開始，它能利用技術(shù)、資本、職業(yè)經(jīng)理人力量，高舉高打，覆蓋速度非常驚人。
但這種“猛烈”并不持久。因?yàn)槲幕�、�?xí)俗、制度等問題，在海外擴(kuò)張時，它無法突破本地化壁壘，只能眼見著“地頭蛇”吃掉自己的市場份額。
因此，亞馬遜在中國及東南亞市場節(jié)節(jié)敗退，僅僅守住3億多的用戶，有節(jié)流，無開源，沒法享受阿里這樣的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
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