寒冬之下，報(bào)團(tuán)取暖情理之中。但新年第一炮由網(wǎng)易考拉和亞馬遜打響，卻實(shí)屬意料之外。
昨天，《財(cái)經(jīng)》曝出網(wǎng)易考拉主動推進(jìn)合并亞馬遜中國海外購業(yè)務(wù)，或采取換股方式實(shí)現(xiàn)。簽約從去年底已經(jīng)開始，但由于雙方訴求存在偏差進(jìn)展并不順利。
盡管雙方尚未做出回應(yīng)，但根據(jù)各方消息交叉證實(shí)，至少網(wǎng)易考拉方面確實(shí)存在合并的基礎(chǔ)。
如果看市場份額，沒有對比就沒有傷害。
以 2018 Q4 數(shù)據(jù)作為參考，網(wǎng)易考拉已經(jīng)在跨境電商領(lǐng)域做到了獨(dú)立電商的國內(nèi)第一，總體僅次于天貓國際。同期亞馬遜海外購市場份額堪堪排進(jìn) TOP5，不足網(wǎng)易考拉的四分之一。
而在國內(nèi)整個(gè)電商大盤，亞馬遜電商業(yè)務(wù)在國內(nèi)份額已經(jīng)不足 1%，和早已被邊緣化的一號店處于同一水平。
所以，總體的格局是什么呢？
偏愛內(nèi)部孵化的網(wǎng)易，試圖通過在寒冬中抄底站穩(wěn)腳跟。
堅(jiān)持親力親為的亞馬遜，局部市場失利面臨階段性調(diào)整。
局面看似雙贏，實(shí)則暗藏兇險(xiǎn)。
2005 年，大眾陷入低迷，資本市場一片唱衰；利潤率十倍于大眾的保時(shí)捷開始籌備收購大眾。通過改造公司股權(quán)架構(gòu)規(guī)避《證券交易法》，頂住對沖基金做空，利用金融工具鎖定期權(quán)……保時(shí)捷一頓操作猛如虎，幾乎鎖定勝局。
但 2008 年金融危機(jī)一來，保時(shí)捷出現(xiàn) 15 年來首次銷售下滑現(xiàn)金流吃緊，外加商業(yè)貸款大幅收緊使得，保時(shí)捷甚至面臨生存危機(jī)。最終的結(jié)果是，現(xiàn)金流健康的大眾反倒最終收購了保時(shí)捷。
兩筆交易共同點(diǎn)并不多，但共性在于：
不確定性不只來自交易雙方，更有可能來自宏觀環(huán)境
蠢萌考拉該如何面對亞馬遜的未知，我為其準(zhǔn)備了一份《亞馬遜生存指南》。
亞馬遜為何“兇險(xiǎn)”
亞馬遜成其為亞馬遜，在于其被業(yè)界稱贊的“飛輪效應(yīng)”驅(qū)動的商業(yè)生態(tài)。
簡而言之，三部分組成：
Prime：會員；服務(wù)包括商品免郵，免費(fèi)視頻、音樂、數(shù)據(jù)等內(nèi)容；
Marketplace：第三方賣家平臺；為商家提供 FBA 服務(wù)，將商品接入亞馬遜物流體系；
AWS：云服務(wù)；為公司提供企業(yè)級服務(wù)。
飛輪是怎么轉(zhuǎn)起來的呢？三部分部分互相推動。
購買 Prime 后，用戶為了值回票價(jià)忠誠度提高，購物頻次提升；引入 Marketplace 后，用戶選擇更豐富，會員含金量提升，促進(jìn)更多三方賣家入駐。
用戶量越大，規(guī)模效應(yīng)越強(qiáng)，面對上游供應(yīng)商的議價(jià)能力越強(qiáng)。同時(shí)，第三方賣家成本優(yōu)勢削弱，不得不自發(fā)擴(kuò)充品類，并將物流和 IT 分別放上 FBA 和 AWS。
最終，品類擴(kuò)充、價(jià)格降低，反過來再提升了 Prime 的含金量。
零售行業(yè)的優(yōu)勢建立在“多”“快”“好”“省”四個(gè)方面，亞馬遜通過“飛輪效應(yīng)”的互相推動，幾乎在每一個(gè)方面實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢。國內(nèi)的京東Plus 很大程度上借鑒了亞馬遜的“飛輪效應(yīng)”。
所以，這也就解釋了為何亞馬遜在國內(nèi)的電商市場中逐漸被邊緣化。
且不說早年間亞馬遜在圖書等關(guān)鍵品類失守，“飛輪效應(yīng)”核心 Prime 直到 2016 年 11 月才引入中國。彼時(shí)，京東物流和阿里菜鳥早已完成市場教育，亞馬遜物流并沒有絕對優(yōu)勢。而在豐富品類的 C2C 市場和云服務(wù)市場，正好是阿里的陣地。
飛輪在國內(nèi)幾乎從未轉(zhuǎn)動，且?guī)缀跏チ宿D(zhuǎn)動的可能。
去年 8 月 30 日開始，亞馬遜已經(jīng)不再為第三方賣家提供 FBA 服務(wù)。最早的 15 個(gè)運(yùn)營中心，目前也已經(jīng)只剩下上海運(yùn)營中心和寧波、香港等幾個(gè)保稅倉。
網(wǎng)易考拉為何“以身涉險(xiǎn)”
游戲業(yè)務(wù)增長乏力，所以在丁磊的定義中，發(fā)力電商是為了“再造一個(gè)網(wǎng)易”。
換言之，天花板的高低將會直接影響網(wǎng)易的整體布局，但作為左膀右臂的精品電商卻在 2018 年首先啞火。
由網(wǎng)易嚴(yán)選帶動的精品電商，一度被認(rèn)為是電商新勢力。因?yàn)椴戎?ldquo;消費(fèi)升級”趨勢被一致看好，甚至阿里和京東都各自推出了心選和京造加以狙擊。
但有限的市場容量，終究還是使得精品電商被劃進(jìn)了細(xì)分市場中。作為對比，MUJI 在 2017 的全球營收不過約 231 億人民幣。網(wǎng)易嚴(yán)選和有品分別在 2018 年也僅定下了 200 億的目標(biāo)，與傳統(tǒng)電商平臺體量完全不在一個(gè)體量，難以撐起戰(zhàn)略層面的業(yè)務(wù)布局。
業(yè)務(wù)層面，網(wǎng)易嚴(yán)選進(jìn)行了多方面嘗試。首先是品類不斷豐富，甚至拓展到了保健品類，一定程度上來說在氣質(zhì)上已經(jīng)與早期對比的 MUJI 相差甚遠(yuǎn)；然后是布局線下門店，尋求線上線下融合。但日前結(jié)果是，網(wǎng)易嚴(yán)選并沒有完成 200 億的“小目標(biāo)”，甚至還傳出了裁員的消息。
網(wǎng)易電商的另一只大腿，“網(wǎng)易考拉海購”則在跨境電商的政策調(diào)整下，不得不更名為“網(wǎng)易考拉”，宣布進(jìn)軍綜合電商。
但縱觀整個(gè)電商市場，競爭不可謂不激烈。
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