「涌入“美元店”」
在中國的五環(huán)外經(jīng)歷了一場由去庫存和社交電商渠道共同打造的消費(fèi)風(fēng)暴的同時，這些在美國的價格敏感型消費(fèi)者，也在為一眾美元店延續(xù)超過20年的增長故事。
美元店即Dollar Store，價格上和中國的一元店、十元店、名創(chuàng)優(yōu)品有些相似，在普通日用品外，有大量價格低至一美元的商品，能夠滿足收入較低階層消費(fèi)者的需求，但商品類型和中國的十元店較為不同，更多的還是快消品和食品。
從2010年到2015年，美國美元店銷售額從304億美金增長到了453億美金，且光在2018年一年就高舉高打、快速擴(kuò)張，開了上千家新店�，F(xiàn)在光是3家行業(yè)龍頭加在一起已經(jīng)有了超過3萬家店鋪，而且還有大量的新店以及門店改造工程正在進(jìn)行中。
其中的行業(yè)第一就是達(dá)樂（Dollar General），而行業(yè)第二美元樹（Dollar Tree）則收購了第三Family Dollar。
圖片來源：Forbes
達(dá)樂成立于1939年，至今已經(jīng)有80年歷史，發(fā)展歷程堪稱典型美國夢故事——早期僅僅是一家美國南部的家族生意，有著J.L.Turner and Son這么一個典型的家族產(chǎn)業(yè)名字，而后生意越做越大，1968年改名為達(dá)樂集團(tuán)，并首次在紐交所上市。
雖然在1999年，達(dá)樂集團(tuán)首次進(jìn)入財(cái)富500強(qiáng)名單，但隨后幾年的會計(jì)丑聞則將這家老牌零售企業(yè)拖入了泥潭。2002年，作為一個家族產(chǎn)業(yè)的達(dá)樂隨著Turner家族第三代管理者的退休，迎來了一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)，在接下來的幾年中采取了一系列的關(guān)店、人員削減措施。2007年，達(dá)樂在以KKR為首的一眾私募機(jī)構(gòu)的運(yùn)作下，以69億美金的價格私有化，并繼續(xù)了大量的內(nèi)部改革，直到2009年重新IPO上市。
經(jīng)過了一系列內(nèi)部整肅的達(dá)樂深耕美國偏遠(yuǎn)地區(qū)市場，在接下來的幾年中有了長足的增長，2018年已經(jīng)排到了財(cái)富500強(qiáng)的第123位，目前市值306億美金，并在2018年7月開下了它的第15000家店鋪。
相較于對于占地要求更高的零售巨頭沃爾瑪，美元店的門店規(guī)模更小，但這也就意味著單家門店成本更低，能夠做到在分布上更密集——尤其是在較為偏遠(yuǎn)，無法承載起沃爾瑪銷售量的地區(qū)，達(dá)樂等美元店的存在保證了3公里之內(nèi)消費(fèi)者對于新鮮食材的訴求。
這些收入較低的居民，居住在遠(yuǎn)離城市的區(qū)域，雖然住房成本比起灣區(qū)這樣的地方要便宜不少，但相應(yīng)的公交系統(tǒng)并不那么發(fā)達(dá)，這就意味著他們需要承擔(dān)較高的出行成本。
因此價格敏感的美國五環(huán)外消費(fèi)者在購物的時候，必須考慮的其中一個因素就是驅(qū)車去沃爾瑪這一類的大型商場的油錢。
和國內(nèi)的情況類似，由于商場的占地面積較大，因此沃爾瑪?shù)却笮蜕坛话愕哪繕?biāo)都是覆蓋十公里以內(nèi)的用戶——這個硬性標(biāo)準(zhǔn)，一下子就導(dǎo)致沃爾瑪和美元店之間，在地理位置上出現(xiàn)了差異化。
對于價格敏感的五環(huán)外消費(fèi)者而言，從總支出上來看，驅(qū)車去沃爾瑪消費(fèi)的油錢，實(shí)際上抵消了沃爾瑪囤貨式消費(fèi)可能帶來的單價優(yōu)惠�？紤]到這樣的情況，美元店的目標(biāo)用戶們，往往還是寧可在社區(qū)周邊的美元店解決問題。
為了應(yīng)對美元店“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略帶來的挑戰(zhàn)，2018年沃爾瑪大打價格戰(zhàn)。目前沃爾瑪大包裝零售商品的價格算下來要比美元店的小包裝便宜不少，但地理位置的因素，又從油價的方面拉高了五環(huán)外消費(fèi)者在沃爾瑪消費(fèi)的總支出。
在我們每天計(jì)算著如何從不同的平臺湊紅包、拼團(tuán)購折扣的時候，五環(huán)外的美國人民，其實(shí)也在每天來來回回精打細(xì)算地算著這樣的一筆筆消費(fèi)帳：究竟是月初拿著食品券開車去更遠(yuǎn)的沃爾瑪大量采購更便宜的食品，還是拿著短期結(jié)算的日薪、周薪在附近美元店解燃眉之急。
最終典型的美元店消費(fèi)者的行為模式實(shí)際上是這樣的：
每個月月初的時候，驅(qū)車到沃爾瑪這樣的大型零售賣場集中進(jìn)行囤貨式的消費(fèi)，并在接下來的日子里，在家附近的美元店購物。
正是這樣微妙的目標(biāo)用戶群消費(fèi)習(xí)慣和收入增長情況，以及見縫插針的選址策略，偏偏讓一眾美元店在看起來偏遠(yuǎn)、荒蕪的美國“農(nóng)村山區(qū)”找到了穩(wěn)定、高速增長的商機(jī)。
「美國沒有“拼多多”」
問題來了，在美國的五環(huán)外，是否也會誕生一個“拼多多”？
結(jié)合“天時地利人和”來看，拼多多其實(shí)是一個在供給側(cè)改革、低端制造業(yè)去庫存訴求下，借勢最近一波在下沉市場城鎮(zhèn)化、數(shù)字化尚未被滿足的用戶紅利，經(jīng)濟(jì)、高效利用微信流量而創(chuàng)造出來的高速增長故事。
所以拆分來看，出現(xiàn)拼多多的前提可以理解為：
· 供給側(cè)改革、低端制造業(yè)去庫存訴求下提供的大量低價產(chǎn)品；
· 下沉市場的數(shù)字化紅利；
· 相對便宜、可負(fù)擔(dān)、可裂變的社交流量。
這些因素對于美國市場來說，難度不小。
第一個問題是，美國本土勞動力成本就已經(jīng)讓制造業(yè)成本居高不下，地廣人稀以及高昂的人力成本讓運(yùn)輸成本更是美國電商市場長期以來的一個痛點(diǎn)（也正是因此自動駕駛卡車的商業(yè)化前景在美國反而更被看好）。
由此，亞洲成為了解決方案——目前美國很多平價、折扣電商的供貨渠道都依賴亞洲，尤其是中國直供。
以折扣電商Wish為例，其平臺上百分之八九十的賣家來自中國，而消費(fèi)者遍布全美國，很多非一線城市用戶。
或許你會問，中國賣家解決了價格問題，但隨之而來的是長途運(yùn)輸?shù)某杀�。這就不得不提到2010年美國郵政發(fā)布的ePacket政策了：從中國、韓國等亞洲地區(qū)發(fā)往美國的快遞，甚至比美國國內(nèi)的快遞價格更低。
第二個問題，美國偏遠(yuǎn)地區(qū)與城市的數(shù)字鴻溝也讓零售大小巨頭們的數(shù)字化野心略感頭疼——根據(jù)美國皮尤研究中心2018年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，美國偏遠(yuǎn)地區(qū)的成年人只有65%擁有智能手機(jī)（年收入低于3萬美金的美國成年人，也只有67%擁有智能手機(jī)）。
這一問題的解決辦法只能等待。等足夠的時間讓全美國人民都用上智能手機(jī)。
達(dá)樂管理層就曾在18年投行的調(diào)研采訪中提到，雖然目前他們的核心用戶群體對電商表現(xiàn)出來的興趣有限，但達(dá)樂本身的技術(shù)平臺性準(zhǔn)備已經(jīng)啟動，隨時都能順應(yīng)用戶的偏好變化進(jìn)一步提升。
第三個問題是中美兩國的社交生態(tài)差異巨大，美國的低價電商平臺可沒有那么多拼多多式的社交紅利可吃，反而是不得不向Facebook這樣的社交巨頭繳納巨額的廣告費(fèi)——根據(jù)媒體2015年的報(bào)道，Wish每年在Facebook上的廣告投放費(fèi)用就高達(dá)1億美金。
所以，一個小結(jié)論顯而易見：雖然同為下沉市場，美國五環(huán)外的商機(jī)和幸福，來的還沒那么快。
作者: 深響編輯部 馬小軍 來源: 深響
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