“拼多多對社交網(wǎng)絡的設定是，每個節(jié)點是平等的，所以它要做一個人人拼單的網(wǎng)絡。我們看到的本質(zhì)是，人和人之間其實是不平等的，所以這很可能變成一個高低起伏的網(wǎng)絡。”貝貝集團副總裁、貝店總經(jīng)理顧榮告訴i黑馬&野草新消費。
接著他用了一個更加具象的角度分析，比如拼多多是一個一望無際的草原，每個人都是一棵小草，沒有高高低低。但在我們現(xiàn)在的模型里，找到的是一棵樹，這棵樹會有一個個人作為KOL，不斷影響著上面所有的人，從而形成新的社群業(yè)態(tài)。
有點“初生牛犢不怕虎”，不過，這位當初四年連升四級，阿里最年輕的產(chǎn)品專家，確實也沒讓貝貝集團失望。在剛剛結(jié)束的2019年貝店年度盛典上，貝店曬出了自己最新的成績單：2018年，貝店實現(xiàn)單季度訂單量突破1億，目前MAU月活達到千萬量級，且保持每月環(huán)比30%以上的增速，會員數(shù)達4485萬，覆蓋了全國337個地級行政區(qū)域，讓一些先行者都直呼有壓力。
貝貝的很多高管也都是阿里產(chǎn)品出身，很難想象，這支阿里體系出來的電商正規(guī)軍，這兩年正在向社交電商加速迭代與轉(zhuǎn)變，并差異于拼多多、云集，以另一種維度在這股大潮中爆發(fā)。
貌似找到了一條新生的賽道，擺脫了巨頭的擠壓，也有了標桿的示范。說到行業(yè)未來時，顧榮格外有信心。“目前社交電商還在中場階段，拼多多是一個賽道，未來還會有第三、第四條賽道，社交電商會是百花齊放，下半場一定會有更多新場景的突破和新物種的出現(xiàn)。”而且，貝店在2019年設定的目標是，至少觸達一億用戶，并通過一億的社交網(wǎng)絡構(gòu)建一種新型的新零售基礎設施。
那么，貝店對于社交電商的思考是什么？
在2019新的一年開啟的時候，i黑馬&野草新消費和顧榮深度聊了聊社交電商這個行業(yè)話題，“場景”、“需求”、“本質(zhì)”、“變化”是他提到最多的詞匯，而在這次訪談中，他也將圍繞社交電商的行業(yè)本質(zhì)，社交電商2.0時代的變化與規(guī)律，以及如何煉成一家社交電商平臺等問題，展開深入的探討。
為什么要轉(zhuǎn)向社交電商？
1、社交電商背后的驅(qū)動因素是什么？
我們對于社交電商的認知，來源于看到的幾個變化。
首先是整個人群的消費訴求和消費場景的變化。
改革開放到現(xiàn)在，從物質(zhì)匱乏到豐富度變大，消費者需求其實經(jīng)歷了三個階段，買得到，買得好，再到又買得到又買得好。在這個過程中，消費場景也發(fā)生了很大的變化，線下從貿(mào)易集市、百貨商超到新零售業(yè)態(tài)，線上也從淘寶、京東發(fā)展到了社交、會員等不同的新型電商。以前純粹的人找貨，根據(jù)人群的具體屬性和需求演進，逐漸變成了貨找人。
其次是人影響力的變化和科技對個體的放大。
實際上，人的影響力天然就是具備的，有些人就是要被別人影響，有些人就是能夠去影響別人。最典型的，像網(wǎng)紅電商的崛起，你會發(fā)現(xiàn)在商品領域，人的影響力在被快速放大。為什么人的屬性，在這個階段會發(fā)生明顯的變化？我認為最重要的底層原因是科技的發(fā)展。
傳統(tǒng)商業(yè)形態(tài)里，其實也有這樣一批釋放影響力的人，但他們影響的范圍相對比較小，像是身邊或者整個村子的人�，F(xiàn)在隨著整個移動互聯(lián)網(wǎng)基礎設施的完善和微信生態(tài)的演進，他們影響別人的范圍在呈百倍、千倍的增加。
所以，在我們看到這幾點之后，發(fā)現(xiàn)整個社交電商的商業(yè)邏輯就成立了。
2、社交電商的核心是場景思維
不管是中心化的電商還是社交電商，現(xiàn)在還處于一個持續(xù)獲取增量的階段，我們認為，獲取用戶的思維是永遠不會改變的，但你怎么去經(jīng)營用戶的方式會發(fā)生改變。
在整個的社交電商里面，核心是場景思維。
不是說在我流量獲取之后，然后就等著你過來做轉(zhuǎn)化，而是變成，你能不能找到適合的場景，激發(fā)起特定人群對于部分貨品的需求？以及怎么樣把場景設置得更合理，針對人群去做需求判斷和商品推薦，讓消費者能夠在這個場景長期的活躍和留存，這和傳統(tǒng)電商有非常大的差別。
現(xiàn)在這種場景越來越多，線上或者線下的，包括小區(qū)團購也是在挖掘新的場景。這些場景的變化，都在嘗試更加匹配消費者的需求。
在貝店的模型里，我們認為場景是用戶構(gòu)建起來的，而且在第一階段，我們先要找到這樣的適合的場景，且要基于個體和群體本身的需求。
到現(xiàn)在我們看到的場景，更多還是傳統(tǒng)已有的場景被挖掘和利用。比如你與親友、同事、小區(qū)鄰居，之前就已經(jīng)存在比較穩(wěn)固的社交關系，直接去創(chuàng)造新的場景比較困難。所以，開始你一定是去挖掘現(xiàn)有更通用型或者更大規(guī)模的場景。
然后我們的作用是，促成這個場景的裂變和擴大。舉個例子，以線上寶媽群作為場景來看，整個場景的主理人是我們的消費者，就是S2b2C里邊的b，他的職責是管理這個場景，維系場景里的客戶，并且挑選場景當中用戶的一些需求特征和屬性，針對性地去做商品推薦和銷售。
我們作為平臺價值在于：
第一，向他提供更多的服務，如商品、供應鏈、客服、營銷管理服務等等。
第二，我們會針對寶媽群體設計引導和激勵的機制，讓消費者參與運營和管理，構(gòu)建更多的寶媽群，放大她們的價值
我們認為，從人的生存角度來看，利益機制是一個天然的刺激，賺錢和省錢是比較本質(zhì)的需求。互聯(lián)網(wǎng)原來是付費，后來到免費，再是平臺給消費者付費，最后是為了在某個層面上去激發(fā)整個消費者的活力。
對于這塊具體怎么運營，其實前人已經(jīng)有很多經(jīng)驗，包括在線下實體店也有過類似的積累，我們先打樣，然后不斷復制，當你能建立十萬個寶媽群的時候，這便會形成一個很大的平臺能力，也是在促進整個生態(tài)的進化。
3、用戶的遷移與微信端的爆發(fā)
在社交電商場景構(gòu)建之后，我們看到的很重要一點，是用戶的遷移和增長。而場景的變化是慢慢發(fā)生和擴大影響的，并不會導致一次性的人群轉(zhuǎn)移。
尤其是在社交電商平臺上做得好的商家，可能并不是原來在淘寶、京東做得最好的。在不同場景下，他們所需要具備的基因和能力很不一樣。你會發(fā)現(xiàn)，在社交電商發(fā)展初期主要的參與者，其實是一群有參與意識和影響力意識的小B，在新的商業(yè)環(huán)境下，自身演變出來的。
包括淘寶早期的淘品牌，其實也是從原來淘寶生態(tài)里生長出來的，并不是原來供應鏈非常強，做得最好的那批線下品牌商，當時很多國內(nèi)品牌沒有代運營體系，淘寶核心是扮演電商總經(jīng)理這樣的角色。
與之前淘寶、京東平臺獲取流量的能力不同，社交電商玩家最強的能力，是影響一群人，并且能夠去挖掘他們的需求，然后找到對應的供應鏈，把貨供給他們，這是貨找人的邏輯。
所以，我們認為在整個新的S2b2C電商模型下，S端和B端都是可以同時存在的，這是一個商業(yè)迭代的過程。
基于此，我們認為用戶的遷移轉(zhuǎn)變是一個有序、緩慢的過程，有自身的階段屬性，并不是一蹴而就的。有很多淘寶和京東的用戶，會慢慢轉(zhuǎn)為社交電商的用戶，包括在貝店的模型中，也肯定有拼多多的用戶。
盡管在發(fā)生遷移，但現(xiàn)在淘系的用戶依然在持續(xù)增長，這個核心在于，中國的人口紅利（增量市場）還在，以及整個線上線下的消費購物習慣在發(fā)生轉(zhuǎn)變。
不過你會發(fā)現(xiàn)，淘寶現(xiàn)在的用戶規(guī)模并沒有那么大，拼多多崛起的那個階段，會有更多消費者成為他們的新用戶。中國真正的購買力和線上線下的盤子并沒有完全被淘寶吃掉。
社交電商的用戶人群，既有原來的淘寶用戶，也有大量的下沉渠道人群。
首先，處在人找貨到貨找人整個大的趨勢中，在社交電商的不斷觸達下，很多一二線城市的人群的購物需求也能被很好的滿足，也會發(fā)生遷移，只不過遷移需要一定時間周期。
其次，我們會看到越來越多的四五線城市用戶和小城青年，他們慢慢能夠上網(wǎng)進行電商購物，尤其是通過社交電商渠道。
在做這種情況下，整個微信端的交易增量和體量會越來越大。從之前的一個數(shù)據(jù)也可以看到，在微信端的交易額就可能超過一萬億。用戶轉(zhuǎn)向社交電商平臺，這個趨勢會越來越明顯。
社交電商2.0時代，底層發(fā)展規(guī)律是什么？
1、從中心化到去中心化
此前淘寶，京東等中心化的渠道，跟今天在微信一些去中心化的社交電商渠道相比，最大問題就是這幫消費者到底是不是你的。我們認為，社交電商已經(jīng)從1.0進入到2.0的階段。
社交電商1.0，其實是以微店為核心的階段，特點在于，我?guī)椭恍┫Ｍ谖⑿哦嘶蛘呷ブ行幕娜巳�，建立一個自有站點或者自有體系的工具。
本質(zhì)上沒有變化的是，你還是從一個原來大中心化的場景，變成一個微信體系內(nèi)的小中心化場景，你有十萬粉絲，還是只能經(jīng)營服務這十萬粉絲，核心還是中心化，只不過是從淘寶買流量變成到微信買流量。
在2.0時代，本質(zhì)的變化在于，人群屬性和需求在開始發(fā)生裂變，它能夠幫助你基于原有的人群去獲取百萬甚至千萬級的用戶，這才是社交電商非常強的一點。
為什么在淘寶，整個的流量成本變得越來越高？原因很簡單，它是一個大中心，是壟斷流量之后再去分發(fā)和售賣這些流量，有一百、一千個供應商在競爭的時候，流量的價格就能賣得越來越高。
在微信體系里，其實沒有一個中心化的機制在售賣這部分流量，每個用戶，每個消費者都可以一個去中心化的節(jié)點，而這個節(jié)點在于你用什么方式去刺激他做傳播和裂變。
所以我們發(fā)現(xiàn)，這時會帶來兩點結(jié)果，一個是你能夠靠一批用戶，拓展到整個場景中的所有用戶，在現(xiàn)有情況下的用戶獲取成本，其實遠遠低于中心化的流量成本。二是從長遠來看，它也會比整個中心化的成本更低，因為沒有辦法壟斷，就沒有辦法把這些流量拿過來進行售賣，去競價和議價，把價格提高。
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