在閑暇時，店面最高配置可以達到4名店員，在家政服務高峰時期，店面配置降到2名店員，而最高配置時期正值用戶上下班高峰期，而且時間上確保店面經(jīng)營時間始終有店員在崗，從而既確保了家政服務的時間支配，又不妨礙店面的正常營業(yè)，更重要的是，家政員的時間飽滿，從根本上杜絕了家政員跳單的問題。把員的富余時間兼顧到便利店上，可以極大降低便利店的雇人成本。
3、如何降低生鮮損耗成本？
生鮮是便利店引流的利器，但也因保質(zhì)期短面臨損耗難題，尤其葉菜類生鮮農(nóng)產(chǎn)品，最為突出。通常便利店對生鮮果蔬采取不同存儲、不同包裝、不同預估、不同營銷等多種管控手段，調(diào)節(jié)生鮮品類的損耗對店面經(jīng)營造成的成本壓力。例如北京新發(fā)地生鮮超市，對葉菜類產(chǎn)品采用專門的水霧噴灑裝置（持續(xù)10多小時噴霧工作），延長葉菜類產(chǎn)品保鮮時間，然而這樣的裝置本身就是一個高成本投入，分攤到葉菜本身的產(chǎn)品營收上，基本就是一個負資產(chǎn)。廣州的錢大媽則采取分時段打折銷售，以此解決生鮮品的日常損耗問題。
同樣，一心生活引入生鮮也必然面臨損耗問題。前文提到一心生活的業(yè)務結(jié)構(gòu)是to B+to C，B端業(yè)務除企業(yè)保潔、小時工業(yè)務外，還有為周邊餐飲商戶提供生鮮農(nóng)產(chǎn)品日常配送服務。對于外觀不夠美觀的生鮮產(chǎn)品將輸送給周邊餐飲商戶，消化庫存，降低損耗。
4、如何控制末端物流成本？
既然涉及周邊商戶配送業(yè)務，就必然多出來配送成本。上規(guī)模的生鮮連鎖實體店基本都會有自己的物流團隊，商品零售是其主營業(yè)務。一心生活的商品零售主要承擔的是用戶引流和增加粘性的作用，因此必然要求與商品相關(guān)的成本不能太高。
那么如何讓這個成本低下來的同時又一樣能滿足周邊商戶商品配送的需求？
前文提及，一心生活的母體是e家潔，擁有豐富的勞力資源。運力的調(diào)度關(guān)鍵在于時間段的分配，即家政員的主業(yè)——保潔服務，在不受影響的前提下統(tǒng)籌和整合家政員的空余時間。一般而言，企業(yè)保潔和家庭保潔的時間段是錯開的：企業(yè)保潔時間多在早班時間點（通常早上9點）之前完成，家庭保潔時間段通常在家庭成員上班出門之后（早9點之后），這樣的錯峰時間段完全可以實現(xiàn)家政員的時間排班。這當中倘若存在一些家政員時間不飽和，則可以充分挖掘用來參與本地商戶短途配送服務，既提高了時間的使用效率，又填補了短途配送的運力空缺，同時家政員自身也增加了額外的收入，多方共贏。
5、如何構(gòu)建線下流量中心？
積聚流量的商品和服務主要集中在生鮮和餐飲兩塊，就零售而言，典型代表如農(nóng)貿(mào)市場、便利店。農(nóng)貿(mào)市場最具引流的是生鮮區(qū)（水果、蔬菜、蛋奶肉禽），便利店最具引流的商品結(jié)構(gòu)是食品飲料（便當、熟食、包裝食品、酒水、飲料等）。
一心生活樓棟便利店的選品將農(nóng)貿(mào)市場微型化并結(jié)合便利店的快消標品做精選，主要集中在水果、蔬菜、包裝食品、飲用水、鮮奶及其他高頻日用品上，基本滿足用戶日常所需的大部分需求。這成為第一波引流商品。
其次建立樓棟居民公益角（公益健身器材租賃、雜志期刊借閱、家用工具租借），居民可免費獲得相關(guān)器材、圖書和工具使用，這些區(qū)域成為第二波流量集中地。
這些流量池采取不同方式予以開發(fā)，比如公益健身器材，放置在線下便利店，強化用戶對線下便利店的印象，提升用戶粘性；圖書角與智能快遞柜置于一處，雙方流量互補，此處可以開發(fā)成廣告展示區(qū)；工具間除展示工具外，還有綠植鮮花展示，成為綠植用戶流量開發(fā)和轉(zhuǎn)化交易的重要場所。
6、如何跨越零售管理圍欄？
一個做家政的企業(yè)如何經(jīng)營得好實體零售？這就好比盒馬，一個做零售電商的如何經(jīng)營得好餐飲？而這恰是跨界的可怕之處：你賴以生存的支柱只是別人打開市場的一個工具。一心生活樓棟便利店的價值就是線下流量中心，通過便利店+公益角，增加了用戶與家庭保潔、護理、鮮花、綠植等接觸的頻次，心理距離和物理距離的增進——送到嘴邊的葡萄吃起來就不覺得是一件麻煩的事了——消費門檻降低了。
而且，開在小區(qū)里的便利店，雖然比不過墻外便利店專業(yè)，但跟小區(qū)里的夫妻老婆店相比，還是綽綽有余的：一個單間只有15平米的店面，看起來也不需要多么專業(yè)的動線設計，一眼就望到頭了；至于收銀，現(xiàn)在年輕人已經(jīng)普遍接受掃碼支付，實際收銀的工作已經(jīng)絕大部分被解放了出來；還有理貨，這是一個簡單的執(zhí)行工作，基本沒有太多的技術(shù)含量。因此，一個專業(yè)店長帶領4名常住保潔阿姨，完全可以完勝小區(qū)里的夫妻老婆店。這讓我突然覺得有句話需要豐富——人無我有，人有我優(yōu)，“人優(yōu)我近”。
7、核心競爭力體現(xiàn)在哪里？
曾經(jīng)有人問侯毅，“如果將盒馬已有的所有資產(chǎn)和優(yōu)勢全部去掉，只允許保留一項，盒馬還是盒馬，你會選擇保留哪個?” 侯毅的回復是：30分鐘即時配送。由此可知，盒馬的核心競爭力在于它的后端供應，依靠強大的管理系統(tǒng)確保海量訂單中的每一件商品能夠在限定時間限定區(qū)域以有限的人力實現(xiàn)準確送達。盒馬其實不是生鮮店，外表做著生鮮實體的事兒，里子卻是零售解決方案。
一心生活也是一樣，核心不是拉幾個保潔阿姨開個店，而是如何將家政服務的訂單與便利店的經(jīng)營時間做到交錯分配的無縫銜接，這同時涉及家政、人力、零售商品多方管理系統(tǒng)的協(xié)同。這一套能夠落到實處的解決方案才是核心競爭力所在。
綜上，在我不惜筆墨地詳盡剖析一心生活案例之后，或許很多朋友已經(jīng)有了答案。突破社區(qū)商業(yè)密度瓶頸需要：
�、偬鲂袠I(yè)固有成見，從社區(qū)居民的綜合需求出發(fā)，橫向不同需求，縱向不同時段，縱橫交錯就是社區(qū)的需求網(wǎng)格；
②向集市學習，共建場景，合力共贏，集市是最古老的商業(yè)業(yè)態(tài)，能夠千年不衰是因為它是不同業(yè)態(tài)的相互成全；
�、塾脛討B(tài)的眼光看待用戶。所謂目標用戶群，實際是現(xiàn)階段對口的用戶群，而那些所謂非目標用戶群，不是他們不愿消費，是因為各種原因阻擋了他們的消費。降低非硬性門檻，會有源源不斷的目標用戶出現(xiàn)。降低門檻不是只有犧牲價格，也可能是你的距離不夠近，你的呈現(xiàn)方式不夠誘惑，你的出現(xiàn)頻次不夠多……總之，要想方設法創(chuàng)造一種可以觸手可及的消費路徑。
來源: 品途商業(yè)評論
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