每當(dāng)說起亞馬遜的發(fā)展，“飛輪效應(yīng)（Flywheel Effect）”都是一個必定被談及的話題，這個來自于管理專家吉姆·柯林斯（Jim Colins）《從優(yōu)秀到卓越（Good to Great）》一書的概念在諸多科技巨頭的發(fā)展中都起到了至關(guān)重要的作用。
按照《從優(yōu)秀到卓越》的說法，無論最終的結(jié)果有多么偉大，從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變從來都不是一蹴而就的，絕不是做對了某個奇跡事件最終就產(chǎn)生了指標(biāo)，一定是不斷推動一個沉重的巨輪，一圈圈旋轉(zhuǎn)，最終終于產(chǎn)生突破，自己開始轉(zhuǎn)起來。
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亞馬遜飛輪第一環(huán)：運營
1995年，亞馬遜成立，最初不過是一個自營的、主要賣書的電商而已，并于1997年在NASDAQ上市，當(dāng)時市值不過4.38億美元。
1998年、1999年，亞馬遜開始延伸進入更多品類，例如CD、玩具、電子產(chǎn)品等。
此時，值得關(guān)注的是貝索斯每年的《致股東一封信》。
1997年，貝索斯強調(diào)的是“長期（Long-term）”，所有的客戶增長、銷售增長、品牌發(fā)展都是為了長期，全文核心只有兩點，“一切都是關(guān)于長期（It's All About the Long Term）”和“醉心于消費者（Obsess Over Customers）”，同時還提到了一個詞，“基礎(chǔ)設(shè)施（Infrastructure）”，這在后來也成為了亞馬遜進行各類投資的領(lǐng)域。
1998年，貝索斯強調(diào)的是“要對你的消費者保持恐懼”，他寫道，“我一直在提醒我的員工要感到害怕，每天起床時都要感到害怕。不是怕競爭，而是怕我們的消費者——消費者們定義了我們的業(yè)務(wù)，他們是和我們有關(guān)系的、他們是我們有所虧欠的。我們認(rèn)為，消費者對我們是忠誠的——直到其他什么人為這群消費者提供了更好的服務(wù)”。
1999年，貝索斯表示要從基礎(chǔ)設(shè)施的角度來提升，他開始意識到，技術(shù)領(lǐng)域最大的機會一定是平臺驅(qū)動的，當(dāng)你的一切建設(shè)于一個正在快速發(fā)展、快速現(xiàn)代化的基礎(chǔ)設(shè)施時，你的紅利不僅僅來自于自己的成長，更包括基礎(chǔ)設(shè)施本身帶來的。
長期發(fā)展、顧客、基礎(chǔ)設(shè)施，這三項加起來就解釋了亞馬遜飛輪第一層的出現(xiàn)：
▲亞馬遜第三方市場
2000年，亞馬遜上線了第三方市場（Amazon Marketplace），從“純自營”發(fā)生了轉(zhuǎn)變，更多的商家可以利用亞馬遜平臺銷售商品。更重要的是，這些商家被納入到了亞馬遜的供應(yīng)鏈體系當(dāng)中。
于是，正如亞馬遜所說，更多的商家?guī)砀嗟倪x擇，更多的選擇提升了消費者的體驗，更好的消費體驗帶來了更多的流量，而流量的增多又吸引了更多商家入駐。
這是一套明顯的運營邏輯，純自營是好事，但是想快速發(fā)展、提升GMV、提升用戶活躍度、聚焦長期發(fā)展，純自營就會拖后腿了，必須團結(jié)一切可以團結(jié)的力量。而且，因為亞馬遜可以從第三方賣家收取相關(guān)費用（傭金等），本質(zhì)是，這就攤薄了成本，同時提升了業(yè)績。
這張圖就解釋了亞馬遜飛輪效應(yīng)的第一環(huán)，本質(zhì)是運營。
▲亞馬遜飛輪
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亞馬遜飛輪第二環(huán)：基礎(chǔ)設(shè)施&技術(shù)
純運營會提升效率，當(dāng)亞馬遜的商品數(shù)量“指數(shù)增長”后，純運營就面臨成本暴漲的壓力，而且可能效率并不會提高。
亞馬遜的應(yīng)對策略是，繼續(xù)加大對基礎(chǔ)設(shè)施的投資。
▲1997-2017年，亞馬遜收入與利潤對比
這張圖展示了從1997年到2017年，亞馬遜的收入和凈利潤的變化，很顯然，在飛輪邏輯下，亞馬遜的收入有了指數(shù)增長，但是其凈利潤幾乎沒有增加，因此這時候亞馬遜面臨了兩個選擇：
其一，留存利潤，在財報中提交給股東，接下來就是股價增長、投行跪舔、股東點贊；
其二，把利潤再投入到業(yè)務(wù)中，然后股價保持半死不活，華爾街和股東天天堵大門什么的。
▲亞馬遜股價變化
從股價就能看出亞馬遜選擇了第二條路，也就是通過投資基礎(chǔ)設(shè)施和相關(guān)技術(shù)來為長期考量。
所以，在節(jié)約成本的這條路上，亞馬遜首先是利用規(guī)模效應(yīng)，從供應(yīng)角度看，海量的第三方賣家之間的相互競爭讓亞馬遜漁翁得利；
而從需求角度看，海量消費者和流量創(chuàng)造了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（Network Effect）——網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)給傳統(tǒng)線性增長的業(yè)務(wù)直接插上翅膀，開始指數(shù)增長。
此外，亞馬遜更通過對基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)的不斷投資來提升效率——比如從當(dāng)年幾乎完全靠人手從頭做到尾的倉庫，變成一個以自動化為核心的履約中心。
在這個過程中，內(nèi)部研發(fā)成為亞馬遜非常重視的一項工作，并由此產(chǎn)生了海量專利。
▲亞馬遜十分重視內(nèi)部研發(fā)
▲2010-2017年，亞馬遜專利數(shù)量
同時，亞馬遜也拿出資金用于對外投資，然而有趣的是，除了2017年收購全食超市花了近140億美元以外，亞馬遜每年的投資幾乎都不超過1億美元，這是因為，亞馬遜主要投資的都是種子輪、A輪和B輪企業(yè)，所以成本并不高。
▲在對外投資中，亞馬遜主要關(guān)注于B輪以前企業(yè)
海量的基礎(chǔ)設(shè)施投資和技術(shù)投資，極大的提升了效率，實現(xiàn)了所謂“固定成本的最大利用”，所以平攤下來的固定成本并沒有激增，平均的可變成本也隨著技術(shù)的提升而降低，因此價格就可以有更大的讓利空間，于是消費者對于商品價格體驗也就得到了提升。
2006年9月，亞馬遜為第三方商家推出“亞馬遜配送（Fulfilment by Amazon，簡稱FBA）”服務(wù)，商家可以用API和亞馬遜打通產(chǎn)品，并將相應(yīng)產(chǎn)品放到亞馬遜倉庫，由亞馬遜負(fù)責(zé)配送，通過亞馬遜的物流網(wǎng)絡(luò)，所有商家使用FBA都可以實現(xiàn)2日送達，從收貨方面提升了消費者體驗。
對于電商來說，消費者最關(guān)注的永遠(yuǎn)是兩點，價格和配送，亞馬遜解決了價格、解決了配送，消費者的體驗就有了巨大的提升——甚至2日送達在亞馬遜的努力下已經(jīng)成了美國所有零售商的標(biāo)配，于是這張最經(jīng)典的亞馬遜飛輪效應(yīng)也就呼之欲出了。
▲最著名的“亞馬遜飛輪效應(yīng)”
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