于是，在今年盒馬門店越來越多、采購量越來越大后，槐香農(nóng)業(yè)決定自建種植基地，來更好的掌控生產(chǎn)端。
現(xiàn)在，盒馬與槐香農(nóng)業(yè)的配合模式是，采購員向槐香農(nóng)業(yè)提出采購標準，槐香農(nóng)業(yè)按照采購標準來制定種植標準，比如，盒馬向槐香農(nóng)業(yè)提出要多少厘米長的油菜，槐香農(nóng)業(yè)就會根據(jù)這個標準去控制生長時間。
許海玲告訴鈦媒體，隨著農(nóng)作物標準化的程度越來越好后，公司還準備將用機器包裝來替代人工，從而提升生產(chǎn)效率，此前一直沒有上機器，主要是受制于采購來的蔬菜標準化程度不夠。
過去，標準化程度低一直是制約我國農(nóng)業(yè)發(fā)展的一大原因，因為實現(xiàn)不了標準化就很難實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。
在國外很多國家和地區(qū)，農(nóng)產(chǎn)品從種植、分類篩選、加工處理、到包裝上市都有一套嚴格的標準。上市出售的產(chǎn)品，從外形到口感都必須符合標準。每一顆水果的規(guī)格、品質(zhì)都經(jīng)過分類篩選，同一級別的水果各項指標均相同，所以進口水果通常都是論“個”售賣的，而不是像國內(nèi)按“斤”出售。
拿蘋果來說，國外超市里的蘋果幾乎大小統(tǒng)一、甜度相同，首先在種植采摘前就會對儀器對蘋果的可溶性固形物做抽樣檢測，達到數(shù)值才會采摘，采摘之后再經(jīng)過紅外線等設(shè)備進行分級，來確保同一批次的蘋果達到統(tǒng)一的標準。
許海玲告訴鈦媒體，在農(nóng)產(chǎn)品的標準化方面，國內(nèi)的技術(shù)條件其實是完全具備的，之所以遲遲沒有實現(xiàn)，主要受限于家庭作坊式這種過于分散的生產(chǎn)方式，所以未來農(nóng)業(yè)的標準化還是更多需要依托于需求端的發(fā)展，只有形成大規(guī)模的標準化需求，才能一步步倒推著生產(chǎn)端去逐漸形成標準。
在不久前的一次演講中，侯毅也有過類似的觀點，提出了“新農(nóng)業(yè)”的概念，“我們希望把農(nóng)業(yè)變成訂單式農(nóng)業(yè)，變成標準化農(nóng)業(yè)，把農(nóng)民變成農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)工人，訂單農(nóng)業(yè)產(chǎn)生之后，才讓農(nóng)產(chǎn)品整個生產(chǎn)規(guī)范有序。”
砍掉進場費
從跟農(nóng)戶收菜到自建生產(chǎn)基地，槐香農(nóng)業(yè)可以算是伴隨著盒馬成長起來的一家農(nóng)產(chǎn)品上游公司，而這樣一家在早期規(guī)模并不大的公司，之所以能夠進入盒馬的供應(yīng)鏈體系，還要從盒馬的采購模式說起。
在今年8月的盒馬供應(yīng)商大會上，盒馬CEO侯毅對著臺下來自全國的500家農(nóng)產(chǎn)品基地、品牌供應(yīng)商宣布，不向供應(yīng)商收取任何進場費、促銷費、新品費等渠道費用，改變零售商與供應(yīng)商之間以往的合作方式。
進場費、促銷費、新品費，這些名目繁多的“苛捐雜稅”在零售圈早已是公開的秘密。過去二十幾年里，商超市場基本是幾家頭部企業(yè)的天下，面對著這些掌握著渠道話語權(quán)的人，商戶是相對處于弱勢地位的，交了進場費的才能入場，交不起的只能被擠出去。
此前，上海老牌冷飲光明，就曾因為承擔(dān)不起各種名目的渠道費用，而被擠出很多傳統(tǒng)商超便利店渠道。面臨斷供危機，很多網(wǎng)友甚至呼吁光明通過漲價來應(yīng)對高昂的渠道費。
“全世界最先進的零售業(yè)到了中國以后，講得好聽一點叫異化了，難聽點叫墮落了。” 侯毅這樣評價從前畸形的零供關(guān)系。
盒馬采購員小B此前就曾服務(wù)于一家傳統(tǒng)商超，在他看來，過去的這種零供模式往往容易把一些用心做產(chǎn)品的供應(yīng)商拒之門外，而招進來一些投機倒把的人。
供應(yīng)商在渠道上砸了大筆資金，自然要從其他地方找補回來，提高菜價或是降低質(zhì)量就成了他們唯一的手段，而消費者實際上就成了為這些“苛捐雜稅”買單的人。
為了降低經(jīng)營風(fēng)險，很多商超還會與供應(yīng)商簽訂保底協(xié)議，或是直接采取聯(lián)營的方式，即把店面的一些位置租給商戶，從商戶收入中抽取扣點，從而將風(fēng)險分攤給商戶，而這直接導(dǎo)致賣場會很難控制商戶的定價，從而造成一些價格虛高的問題。
侯毅認為，代理制下的招標行為，會將賣場和供應(yīng)商之間變成短期的利益博弈關(guān)系，讓零售業(yè)無法有長遠的未來。因為在這種模式下，零售業(yè)將始終以供應(yīng)商為主導(dǎo)，供應(yīng)商決定了零售業(yè)賣什么，這就導(dǎo)致了零售業(yè)并不以消費者利益為導(dǎo)向，而是以供應(yīng)商利益為導(dǎo)向。
所以從一開始，盒馬就以買手制取而代之，即由買手來決定賣場賣什么，再由各項經(jīng)營數(shù)據(jù)來考核選品的品質(zhì)。
按侯毅的說法就是，“供應(yīng)商做好商品研發(fā)、生產(chǎn)，保證商品的品質(zhì)。零售商做好消費者服務(wù)，做好渠道建設(shè)。我們的貨架不要你保證銷售賣不賣得掉，我們的商品賣不掉自己處理，不要你來替我。各自承擔(dān)各自的責(zé)任，回歸全世界零售業(yè)應(yīng)該有的方式。”
上架后的商品會根據(jù)銷售量、復(fù)購等指標來定期進行考核，這不僅是判斷一款商品是否能留在貨架上依據(jù)，也是考核買手工作、保證商品品質(zhì)、杜絕腐敗現(xiàn)象的一種管控手段。
而背著KPI的買手們也逐漸在供應(yīng)商的挑選上，形成了一套自己的邏輯，采購員小B告訴鈦媒體，他們在挑選供應(yīng)商時，從不看報價，而是看對方的成本，也就是供應(yīng)商是否把成本做到了最優(yōu)，以及是通過什么方式來做到成本優(yōu)于同行的，“成本是與品質(zhì)直接相關(guān)的，如果品質(zhì)不過關(guān)的話，價格就不用談。”
目前，盒馬已經(jīng)在生鮮領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了全面買手制，在全球有一支幾十人的買手團隊，按照盒馬的計劃，接下來還要讓標品團隊也全面實現(xiàn)買手制。不過，要想做到這一點并不容易，畢竟在標品領(lǐng)域，很多時候依然是供貨渠道為王、品牌為先。
對此，盒馬設(shè)想是，與阿里一起去建立全球化的直接采購體系，與品牌方合作開發(fā)定制化產(chǎn)品。按照侯毅此前給出的時間表，盒馬希望在三年內(nèi)做到品牌定制商品銷售額占比50%，其中將包括定制款商品和獨家新品。
來源：鈦媒體 謝康玉
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