宜家終于邁出了這一步。
2018年10月底，宜家中國將網(wǎng)購范圍擴展至149個城市。這個數(shù)字，恰好是這個瑞典巨頭在20年前進入中國之初設(shè)定的未來覆蓋范圍；11月1日，宜家中國首家市中心體驗店落地北京五棵松。
從實體店模式到大規(guī)模推廣電商，宜家遲到了整整十年。2008年，電商業(yè)務(wù)首次被宜家提上議程，82歲的宜家創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德在駁回運營電商的回復中寫道，電商買賣會減少來店的客人，會導致宜家失去一些額外生意。那一年，天貓剛作為淘寶的一部分被推出，“雙11”還沒有策劃。
曲線圓夢的背后，宜家與電商像兩條平行線，各自抵達輝煌而后又陷入停滯的十年。電商面臨著流量瓶頸，轉(zhuǎn)而借新零售概念向線下求新生；宜家中國則在增長勢頭趨緩后，掉頭向上，以上海為試點開始了電商探索。
盡管殊途同歸，都在向線上線下融合靠攏，但宜家始終難以回避的是，為何遲到十年？它究竟是“新零售”教科書，還是“落伍者”？
新面貌
11月的第一天，宜家位于京西五棵松的體驗中心開業(yè)，上一次這里聚集大量媒體，是2017年3月份，當時它的身份是宜家在中國設(shè)立的第二家提貨中心。
履新的宜家零售中國區(qū)總裁Anna Maria Paulak-Kuliga也第一次公開出現(xiàn)在媒體面前，在她不足5分鐘的發(fā)言中，這個占地面積僅有宜家普通賣場1/10的小店被賦予了非同一般的意義，代表著“一個全新時代”的開始，是宜家“線上與線下融合的第一步”。
這個75歲的家居零售巨人的確呈現(xiàn)了新面貌。
從提貨中心到體驗中心，兩字之差，宜家改變的不止是門頭。這是宜家在中國第一家市中心商業(yè)模式，相比改造之前，銷售面積增加了近50%，強化體驗性的同時，它的倉儲功能在大幅度剝離，新增設(shè)了餐具和食品區(qū)、兒童樂園和家居設(shè)計區(qū)。它甚至對宜家傳統(tǒng)自提方式做了改動，大部分商品不能現(xiàn)場提貨，會從天津中央配送中心發(fā)貨，并通過第三方物流送貨上門。
宜家中國的步履正在加速。下一個年度，宜家中國將開設(shè)6家商場，比2012年到2017年的開店速度翻了一倍，考慮到這個我行我素的北歐巨頭一向買地自建，單店面積高達3.5萬平方米，這次無疑是大提速。兩年前建立的溫州提貨中心和此次開業(yè)的體驗中心，都是宜家中國通過租賃物業(yè)模式甩掉重資產(chǎn)包袱、進一步提升開店速度的探索。
對于電商，宜家也從小心翼翼地試點嘗試，變得大膽起來，從8月份宜家財年大會宣布年底覆蓋149個城市，到完全落地，僅用了2個多月，而此前，上海電商試水了接近兩年。
加速的同時，宜家中國也從北歐式的保守求穩(wěn)，變得潮流時尚起來，8月底，宜家甚至與微信合作，用小程序開了一家快閃店。
這些改變讓陳林（化名）措手不及。從事宜家代購十年，陳林2018年有三十萬的穩(wěn)定收入來自于這個知名度高、覆蓋范圍卻有限的家居巨頭，他需要做的，就是周旋于淘寶、宜家和快遞商之間，滿足因各種原因無法到店的消費需求。但宜家推廣網(wǎng)購后，短短數(shù)天，陳林的客戶流失了至少60%，庫存清光后，他決心轉(zhuǎn)行。
對于如今的境遇，陳林有些錯愕，這就像和一個太極高手過招，看著對方不徐不疾，不料被反手一掌，竟一招致命。“他們的價格相當嚇人，30公斤，我們無論發(fā)貨到哪里，成本都至少要40元以上，但是宜家卻只要9.9元。”陳林對《中國企業(yè)家》說，“宜家在故意驅(qū)趕我們。”
應(yīng)該不是。這4000多家代購，只是被宜家為自救所釋放的能量誤傷了。根據(jù)2018財年數(shù)據(jù)，將近1550萬粉絲通過不同的社交平臺接觸宜家，相比2017年同期，這一數(shù)據(jù)增加了72%，而宜家中國業(yè)績增長正漸趨疲軟，2018財年銷售額預計同比增長僅為9.3%，探索實體店以外的銷售渠道，把閑置的網(wǎng)絡(luò)流量變成真正的訂單，成了宜家為自己找到的強心劑。
2012年，謹遵創(chuàng)始人告誡而對電商敬而遠之的宜家終于松了口，將英國作為第一片電商試驗田，到現(xiàn)在為止，宜家已經(jīng)在英國、德國20多個國家落地電商業(yè)務(wù)。在中國，電商試水開始于2016年下半年，由上海率先開通。此外，電商業(yè)務(wù)也被綁上了宜家通向2020年的戰(zhàn)車，在整體500億歐元的未來銷售目標中，線上銷售額占到了10%，有媒體計算，這意味著宜家需要保持總銷售額平均每年 10% 的增長，線上的增長要超過 37.5%。
經(jīng)過兩年的試水，宜家中國公布了上海網(wǎng)上商城2018財年（2017年9月1日至2018年8月30日）成績：接待了780萬人次的用戶，銷售額超過7000萬元，對比146億的宜家中國2018財年總銷售額，宜家電商業(yè)務(wù)是否達到預期，還需見仁見智。
這個一向特立獨行的北歐巨頭并不愿意將自己的探索歸攏到“電商”這個有些趕時髦的詞匯中，“現(xiàn)在是顧客在哪兒，你就要去哪兒。”前任宜家零售中國區(qū)總裁朱昌來曾如此表述，而更官方的說法是，宜家正在“從一家只有門店生意的公司變成一家多渠道的零售商”。
對于為何加快在中國市場的布局進程，宜家也提供了官方解釋，“中國市場是全球發(fā)展最快、最激動人心的市場之一——城鎮(zhèn)化、電子商務(wù)發(fā)展、科技革新速度等，都引領(lǐng)世界。”宜家中國公關(guān)經(jīng)理楊帆告訴《中國企業(yè)家》，是“消費者的變化促使了宜家的改變”。
謹慎基因
宜家為何遲至今日才邁出這一步？
這或許與宜家的謹慎基因有關(guān)。追溯這種氣質(zhì)的根源，就要談到2018年1月份去世的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德。從瑞典首都斯德哥爾摩西北的貧瘠冰原走出來，坎普拉德式小心謹慎，甚至被寫入了宜家“圣經(jīng)”《一個家具商的誓約》中，他告誡，“制定一步登天的計劃往往導致公司滅亡”。
從買地自建商場，到大規(guī)模推行網(wǎng)購，宜家的轉(zhuǎn)變在某種意義上也可以理解為是回歸，回歸到它創(chuàng)立之初的形態(tài)——郵購，正是憑借《宜家購物指南》這本薄薄的小冊子，英格瓦·坎普拉德在家人的幫助下建立了這個世界級零售巨頭。但是作出回歸的決策并不容易，他對電商擠壓線下業(yè)務(wù)的擔憂，讓宜家沒有一直對電商保持觀望。
當然，在這個重視線下的行業(yè)里，這種擔心并不鮮見。2013年“雙11”前夕，在居然之家和紅星美凱龍帶頭下，全國19家家居賣場曾聯(lián)手推出“封殺令”，禁止賣場內(nèi)商戶宣傳“雙11”活動，并告誡商戶，“幫線上配送是為了蠅頭小利在革自己的命”。
宜家前任CEO彼得·阿格尼夫杰沃曾在《好奇心日報》的采訪中如此解釋宜家的選擇，宜家要加速擴張是很容易的，但比快速擴張更重要的是穩(wěn)定的發(fā)展。“從我們有什么出發(fā)，總是要先保證這個，然后我們再做新的”。
在宜家各項業(yè)務(wù)的重要性排序上，保證現(xiàn)有賣場的業(yè)績始終是排在第一位的。正如坎普拉德所擔憂的，開展電商后，線上、線下業(yè)務(wù)很可能出現(xiàn)左右手互搏的問題。
這不難理解，大件家具消費本就低頻，宜家商場內(nèi)常年人頭攢動，離不開那些價格低廉又不失設(shè)計感的小件商品，這種喜好很明確地反映在價格上，宜家平均客單價僅為140元。但這些小件商品同樣是消費者網(wǎng)購的主要目標，陳林提供的數(shù)據(jù)是，線上消費者選擇代購的宜家產(chǎn)品中，小件商品占到了80%以上。來自其它家居品牌的數(shù)據(jù)也印證了這一點，實木家具制造商喜夢寶是宜家家居部分實木家具款式全球供應(yīng)商，它的品牌總監(jiān)帥凝風告訴《中國企業(yè)家》，線上平均單值僅為線下的1/4。
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