“太多人關注邊界，而不關注核心。”王興此前接受采訪時這樣說。
當時的美團，正處在外界對其“無邊界”的質疑聲中。王興并不急于辯白，“我不認為要給自己設限，只要核心是清晰的。”就在10月30日，王興通過內部信宣布組織升級，美團的邊界和核心更加清晰。
內部信中，王興重申聚焦“Food+Platform”的概念，這是美團在上市后多次對外釋放的信號。
這也是美團投資人、今日資本創(chuàng)始人徐新最看重的，“（美團）這樣的超級平臺很稀缺、很值錢。這個模式可以長出花來。只要用戶有黏度，就可以不斷在平臺上加東西，先是團購，然后是外賣、酒店、旅行，都是很有想象力的。”
美團也是這么做的。去年年底架構調整后的四大業(yè)務體系（到店、大零售、酒旅、出行），如今變成兩大平臺（用戶平臺、LBS平臺），兩大事業(yè)群（到店和到家）以及兩大事業(yè)部（快驢和小象）。
如果把美團看作航空母艦戰(zhàn)斗群，兩大平臺就是主航母，到店和到家是兩艘巡洋艦，快驢和小象更像是護衛(wèi)艦。聚焦“吃”這件事，美團正在強化到店和到家兩大場景。而且下一階段的戰(zhàn)略重點，將從C端轉向B端。
正如王慧文在之前接受采訪時所說，互聯(lián)網(wǎng)人口紅利已經(jīng)減弱，但是互聯(lián)網(wǎng)效率紅利剛剛開始。
這一動作似曾相識，與一個月之前騰訊架構調整異曲同工。在騰訊全球合作伙伴大會召開前一天，馬化騰發(fā)布公開信再次提及：伴隨數(shù)字化進程，移動互聯(lián)網(wǎng)的主戰(zhàn)場，正在從上半場的消費互聯(lián)網(wǎng)，向下半場的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展。
他還強調：“騰訊并不是要到各行各業(yè)的跑道上去賽跑爭冠軍，而是要立足做好'助手'，幫助實體產(chǎn)業(yè)在各自的賽道上成長出更多的世界冠軍。”
每一次架構調整背后的變與不變，都暗藏著企業(yè)的戰(zhàn)略密碼。
變
今年9月26日，美團登陸港交所。
當美團變成一家上市公司，它需要向外界傳遞“我是誰，我在做什么”，也必然需要面對短期的業(yè)績考核壓力。
“作為一家公眾公司，投資人更多，社會影響力也更大，確實有更多責任和壓力。”王慧文對媒體坦承，做任何事情要考慮的維度，考慮的全面性會比之前更嚴格。
曾經(jīng)很長一段時間，外界都不理解王興，甚至很難精準描述他執(zhí)掌下的這座商業(yè)帝國。
美團不斷將觸角從到店餐飲、外賣、電影票、酒旅，伸向出行、新零售等任何有想象空間的領域。在全球，美團點評看上去是“Yelp + OpenTable + GrubHub + Fandango + Tripadvisor + Booking”的綜合體。在國內，如果非要尋找美團點評的對標公司，可能是餓了么+口碑+攜程+滴滴+N（多種可能）。
如今，王興需要更加明確的告訴外界，美團是誰？
前臺業(yè)務體系上，美團將以前的大零售事業(yè)群拆分，組合為新的到家事業(yè)群，統(tǒng)籌外賣、配送、閃購、智慧廚房等業(yè)務；持續(xù)增長的酒店旅游事業(yè)群被劃入到店事業(yè)群；餐飲B2B獨立為快驢事業(yè)部，被賦予餐飲供應鏈的平臺職責。小象生鮮也在低調運營一年以后，正式成為獨立的事業(yè)部，并由之前的酒旅負責人陳亮主管。
這些動作都在釋放一個重要信號，B端是美團的下一個發(fā)力點。
原因在于，隨著人口紅利的減弱，C端的獲客增長在下降，流量成本持續(xù)上漲。通過平臺賦能整個產(chǎn)業(yè)鏈，進而提高效率、挖掘更多用戶需求增加平臺粘性，是必然選擇。
早在2016年下半年，王興就提出“下半場”概念。王慧文說，互聯(lián)網(wǎng)用戶不會再double了。但反過來，互聯(lián)網(wǎng)效率的紅利依然存在，而且是剛剛開始。這就是為什么美團很多業(yè)務開始2B。
目前，美團已經(jīng)構建一個龐大的C端用戶群，截至2018年上半年的前12個月，美團年度交易用戶總數(shù)達3.57億人，較2017年同期增長30%。每位交易用戶平均每年交易筆數(shù)達21.4筆。但是在B端，還有不小的發(fā)力空間。
早在兩三年前，美團已經(jīng)在餐飲領域探索多個B2B業(yè)務，包括RMS餐廳管理系統(tǒng)，為商家提供網(wǎng)上接單、財務管理等服務。摸索多年的餐廳食材供應鏈業(yè)務此前一直處于低調運營狀態(tài)，2018年2月，美團任命陳旭東負責大零售事業(yè)群B2B事業(yè)部，此次組織升級獨立為快驢事業(yè)部。最新的數(shù)據(jù)是，快驢進貨業(yè)務已經(jīng)在全國布局38座城市，350個區(qū)縣，服務超過20萬家商戶。
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