微軟CEO薩蒂亞在自傳《刷新》中講到一個小故事，他在加入微軟不久，因為簽證問題，他無法和未婚妻在美國團圓。他的同事庫納就沒有這么幸運，因為綠卡被拒，只能返回印度。不過，庫納因禍得福，回國后，創(chuàng)辦電商獨角獸Snapdeal。
至少在2014年前，Snapdeal與另一家本土電商Flipkart不相伯仲。今年，F(xiàn)lipkart作價160億美元，將多數(shù)股份轉讓給沃爾瑪。而當日的Snapdeal，已經(jīng)不知所蹤，市場份額降到5%以下。
在過去5年，Snapdeal到底發(fā)生了什么？中國企業(yè)正奮力開拓印度市場，又該從Snapdeal的案例汲取何種教訓？創(chuàng)始人庫奈發(fā)表一篇長文，反思Snapdeal的創(chuàng)業(yè)之路，以及印度電商該如何前行。（為方便中國讀者理解，在原文基礎上，譯者添加了部分背景介紹）
背景：與Flipkart合并失敗，盛夏的火線撤退
2017年3月底，軟銀著手籌劃印度兩大電商平臺Snapdeal和Flipkart的合并事宜。如果合并成功，該交易將成為印度電子商務市場規(guī)模最大的一筆并購（比今年沃爾瑪收購Flipkart早了一年多）。
雙方的談判始于2017年2月。但之后軟銀創(chuàng)始人孫正義親自上陣，從而加快了談判進度。軟銀當時是Snapdeal的最大股東，擁有超過30%的股份。
據(jù)稱孫正義給了Snapdeal三個選項：與Flipkart合并；與阿里巴巴投資的Paytm合并；或者拋售所持的全部Snapdeal股份。
因為國際巨頭紛紛入場參戰(zhàn)，印度電子商務市場的競爭十分激烈。2016年，亞馬遜在印度市場發(fā)展迅速，業(yè)務規(guī)模達到約40億美元，成為印度市場上繼Flipkart之后的第二大電商平臺。本土電商Snapdeal也因此陷入困境。在此之前，Snapdeal已經(jīng)在與本土電商公司商討合并事宜，包括Paytm。
在慘烈的印度電商市場，Snapdeal廣告支出巨大，深陷燒錢怪圈。之前的一年，Snapdeal多次融資未果，虧損不斷擴大，出現(xiàn)資金危機。據(jù)Snapdeal公布的信息，2016財年該公司的虧損為296億盧比（約27.7億人民幣）。
根據(jù)Livemint的報道，截至2017年2月，Snapdeal母公司Jasper的銀行賬戶里還有110-120億盧比，其移動支付公司FreeCharge的賬面上還有30-40億盧比。這些資金加起來也僅能維持8-10個月的運營。
而作為曾經(jīng)的本土電商二哥，Snapdeal巔峰時期的估值為65億美元。這也是Snapdeal董事會強烈反對與Flipkart合并的最重要原因。
2017夏天，氣溫飆升，Snapdeal的爭執(zhí)也異常火熱。股東和董事會成員的觀點迥異，導致談判遷延日久。重要的商業(yè)決策因此被擱置數(shù)月之久。這種不確定性，消耗了資金、士氣、動力等等，我們很清楚，Snapdeal正面臨一場全面的危機。
談判持續(xù)了七個月，直到到2017年7月中旬，因為分歧難以調和，合并最終崩盤。
與此同時，公司持續(xù)虧損，現(xiàn)金儲備迅速枯竭。如果不立即恢復運營，我們將跌落懸崖，墜入萬劫不復的深淵。
隨后，董事會進行了緊急討論，以確定前進方向。Rohit和我很清楚，鑒于合并過程中的摩擦和延誤，Snapdeal的最佳選擇，是作為一家獨立公司負重前行——我們有一個明確的商業(yè)計劃，稱為Snapdeal 2.0。
董事會最終同意了我們的意見，那一天是2017年7月31日，Snapdeal剩下的錢只能維持幾個月了。
Snapdeal 2.0
有人說印度電商是高強度和高現(xiàn)金消耗的游戲，實際上就進場肉搏而言，這些說法都顯得太過云淡風輕。
我記得有一天早上我醒來時，聽到一個好心人的留言，一個風險投資人告訴他“Snapdeal撐不到2018年，2017年底之前肯定會關門大吉”。
這并非Snapdeal首次遭遇危機。2013年初，我們經(jīng)歷了從優(yōu)惠券到實體店產(chǎn)品的艱難轉折，當時剩下的錢只能維持一個月，后來卻走出了困境。
但這次不盡相同。這一次的規(guī)模更大，關注度更高，賭注也十分巨大。
與一般的看法相反，Snapdeal 2.0并非是在2017年8月從天而降的。此前的幾個月中，我們已開始實施其中的部分措施。但現(xiàn)在公司決定保持獨立運營，我們推出了全部方案：
專注于核心業(yè)務，運營單一市場
剝離非核心資產(chǎn)。我們終止了多元業(yè)務策略。此前Snapdeal涉及線上優(yōu)惠券到實體店團購，還運營著支付公司Freecharge、物流公司Vulcan Express，甚至推出過時尚預測等數(shù)據(jù)服務業(yè)務，這些業(yè)務都有其組成要素、競爭壓力和對資源的需求
回到有盈利前景的業(yè)務，恢復增長
回歸基礎，滿足有價值意識的買家的需求，因為，這就是我們最忠誠的消費者多年來追隨我們的原因
改善買賣雙方的的體驗，保持競爭壁壘
穩(wěn)定文化，確保團隊中的每個人都與公司的計劃保持一致
實現(xiàn)正現(xiàn)金流的時間表，將公司從籌款周期中解放出來
開放性的方法
領導團隊做的第一件事，就是與團隊的所有成員密集聯(lián)系。Snapdeal 2.0的穩(wěn)定開始，有賴于每個團隊成員的信念和信心。
優(yōu)化成本，凝聚動力
另一項任務是優(yōu)化成本。
電子商務是一項薄利潤業(yè)務。低效的業(yè)務流程將迅速吞噬利潤。我們仔細研究了我們所做的每一件事——大幅降低物流成本，重新協(xié)商技術合同，將固定成本轉換成按需付費，同時優(yōu)化我們的建設成本。任何虧錢的業(yè)務，要么壯士斷腕立馬放棄，要么通過有利可圖的模式重鑄。
我們很清楚，雖然公司的建設周期很長，但它需要向盈利的方向發(fā)展。任務復雜且艱巨，但我們仍然平靜地決定了。
雖然我們在優(yōu)化成本方面取得了進展，但建立現(xiàn)金儲備也同樣重要，這樣我們就可以執(zhí)行我們的戰(zhàn)略，而不用過多的擔心金錢問題。
在7月的最后一周，我們將FreeCharge出售給Axis Bank，但在RBI批準交易之前，這筆錢仍然沒有到賬。FreeCharge的出售是Snapdeal 2.0的重要組成部分，如果沒有這筆資金，公司的生存將面臨風險。RBI的數(shù)次到訪，讓決策者認識到這筆交易的嚴重性。17年10月，我們終于收到了這筆錢，當時銀行里已經(jīng)所剩無幾了。
關鍵盈利計劃
出售FreeCharge之后，我們鉚足了勁，推動了關鍵盈利計劃。
從2017年10月起，我們開始設定月度目標，確定當月的預期利潤。整個團隊都可以親眼見到，我們的利潤池每個月都在逐漸填滿。團隊和個人所做的每一個決定，都會讓我們走向或背離利潤目標。
而在公司內部有一個一致的、被充分理解的明顯目標，確實幫助我們調整了所有業(yè)務決策。2017年度圓滿結束，我們連續(xù)三個月實現(xiàn)了目標。
2018年1月，我們成功地為旗下的物流公司Vulcan Express找到了好歸宿——未來集團。這使我們更接近于專注市場的目標。我們過去花費了太多時間來解決物流相關問題，而不是致力于建設一個強大的市場，后者正是我們的主要業(yè)務。鑒于競爭形勢，擁有一個自有的物流設施是強大的籌碼，但事后看來，很顯然，開辟新的戰(zhàn)線，增加了幾何倍數(shù)的復雜性，同時稀釋了焦點。
進入2018年，最初重塑業(yè)務的嘗試，變成了自信的底氣。我們不僅經(jīng)濟狀況良好，而且業(yè)務也在增長——這在印度的電子商務市場中是前所未有的，在該領域，更多的增長通常意味著更多的虧損。
我們在前幾個月的經(jīng)歷，向我們以及我們的買家和賣家展現(xiàn)了這一過程 ——我們是一個為有價值意識的印度消費者提供優(yōu)質商品的平臺，就像在印度的線下市場上買東西一樣。買家使用我們的平臺來尋找最適合他們個人價格-質量等式的產(chǎn)品，賣家也樂于購買更多的同類產(chǎn)品，因為這種產(chǎn)品賣得很快。
通過所有的運營成本優(yōu)化，我們能夠履行所有訂單，并保證利潤。這聽起來很簡單，但并不容易。業(yè)務的所有環(huán)節(jié)都必須針對最終結果進行優(yōu)化，這是一次高難度的挑戰(zhàn)，依賴于每一次所創(chuàng)造或者節(jié)省出來的一盧比。
明確的焦點價值巨大。它首先被感受到，然后由內而外地散發(fā)出來。與前幾年的方法不同，我們不再試圖為每個人做任何事，而是專注于列出我們的受眾想要的東西，然后確保他們在我們的應用程序和廣告中找到它。
在短時間內，此類產(chǎn)品的銷量激增。到2018年3月，賣家社群開始注意到Snapdeal的銷售穩(wěn)步增長。此前幾乎放棄的賣家，也恢復了他們的列表，并增加了在我們平臺上銷售的東西。接下來的幾個月里，口碑傳播讓成千上萬的新賣家加入了我們。
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