早在2015年亞馬遜就推出了年度會(huì)員計(jì)劃，最初的服務(wù)只有快遞免運(yùn)費(fèi)兩日達(dá)，后來(lái)逐步擴(kuò)展到電影、音樂(lè)、電子書(shū)等流媒體服務(wù)。在亞馬遜的營(yíng)收占比中，按照Prime 99美元/年的會(huì)員費(fèi)計(jì)算，1億會(huì)員帶來(lái)的99億美元會(huì)員費(fèi)，只占到了亞馬遜2017年總營(yíng)收的5.5%，儼然不能像Costco那樣作為核心的利潤(rùn)點(diǎn)。
可根據(jù)一家研究機(jī)構(gòu)的分析，購(gòu)買(mǎi)同樣商品時(shí)，只有不到1%的Prime會(huì)員會(huì)考慮到亞馬遜競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里購(gòu)買(mǎi)。同時(shí)Prime會(huì)員的年消費(fèi)額為1300美元，而普通用戶(hù)則為700美元，所帶來(lái)的想象空間似乎不遜于Costco。
所以，淘寶的88VIP涵蓋了電商、優(yōu)酷、餓了么、淘票票和蝦米，京東Puls捆綁了愛(ài)奇藝，就連網(wǎng)易考拉也借黑卡狂撒優(yōu)惠券。國(guó)內(nèi)電商平臺(tái)是聰明的，如果奔著收會(huì)員費(fèi)的出發(fā)點(diǎn)，失敗將是大概率事件，可如果用會(huì)員費(fèi)的名義提供“薅羊毛”的機(jī)會(huì)，用戶(hù)無(wú)疑是喜聞樂(lè)見(jiàn)的，這才符合中國(guó)“新中產(chǎn)”的消費(fèi)觀。
或許會(huì)有人問(wèn)，為什么不把Costco的周轉(zhuǎn)率優(yōu)勢(shì)借鑒過(guò)來(lái)？答案是不可能。Costco的策略是“以量換價(jià)”，由于Costco門(mén)店大多開(kāi)在郊區(qū)，2—3周逛一次Costco已經(jīng)算得上是高頻，囤貨更是成為一種常態(tài)。
電商平臺(tái)顯然不希望用戶(hù)半個(gè)月才打開(kāi)一次，而且國(guó)內(nèi)低成本且高效的物流服務(wù)，除非趕上雙11之類(lèi)的大促銷(xiāo)，很少人會(huì)養(yǎng)成大量囤貨的購(gòu)物習(xí)慣。畢竟開(kāi)在市中心又善于經(jīng)營(yíng)的沃爾瑪，運(yùn)營(yíng)費(fèi)用在收入中的占比高達(dá)19%，比Costco的一倍還要多，大大小小的電商平臺(tái)當(dāng)真有信心勝過(guò)沃爾瑪嗎？
神化Costco的現(xiàn)實(shí)意義
大陸市場(chǎng)還沒(méi)有一家Costco門(mén)店，除了電商平臺(tái)們的教化，巴菲特講過(guò)的一個(gè)笑話，可能是讓Costco出鏡次數(shù)最多的：
有一次有兩個(gè)恐怖分子劫持了我和芒格坐的飛機(jī)，聲稱(chēng)在處決我們之前可以滿足我們的最后一個(gè)愿望，結(jié)果芒格說(shuō)能不能讓我再講一次Costco的優(yōu)點(diǎn)，而我說(shuō)，先殺了我吧！
僅是巴菲特和芒格的背書(shū)就足以將Costco推上神壇，中國(guó)的電商平臺(tái)們又何須繼續(xù)“煽風(fēng)點(diǎn)火”呢？因?yàn)樵焐窨傆幸恍┈F(xiàn)實(shí)意義。
一個(gè)是電商行業(yè)的流量焦慮。手機(jī)市場(chǎng)討論最多的是存量競(jìng)爭(zhēng)，電商市場(chǎng)是否存在類(lèi)似的跡象？商家的“二選一”暴露了一些端倪。倘若沒(méi)有騰訊這樣的好爸爸和拼團(tuán)這種殺熟式的玩法，拼多多能否崛起還要另當(dāng)別論，如何在存量競(jìng)爭(zhēng)中成為優(yōu)勝方，幾乎成了每家電商平臺(tái)需要思考的問(wèn)題。
站在這個(gè)視角再來(lái)理解精選電商的價(jià)值，既然在SKU上很難和阿里、京東同臺(tái)較量，倒不如去繁就簡(jiǎn)，通過(guò)爆款提高用戶(hù)轉(zhuǎn)化，同時(shí)盡可能縮短供應(yīng)鏈提高價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，唯有差異化才能生存下去。與之平行的是，用戶(hù)也越發(fā)地精明，貨比三家早已是常見(jiàn)的購(gòu)物習(xí)慣，SKU上缺少優(yōu)勢(shì)的電商，勢(shì)必要在價(jià)格上更有吸引力。
對(duì)于電商行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者而言，格局板結(jié)的代價(jià)是不能承受之痛，跟著巨頭鼓吹Costco，進(jìn)而贏得投資者的偏愛(ài)，或是為數(shù)不多的選擇。
另一個(gè)是圈占特定客戶(hù)群體的渴望。Costco并非沒(méi)有能夠借鑒的地方，亞馬遜可以淘汰沃爾瑪，卻未能傷Costco分毫，關(guān)鍵在于Costco有著相對(duì)穩(wěn)定的客戶(hù)群體，并隨著時(shí)間積累形成了自身獨(dú)特的護(hù)城河。
由此延伸來(lái)看，亞馬遜、阿里、京東等有著類(lèi)似的邏輯，大雜燴的Prime會(huì)員在很大程度上避免了核心用戶(hù)的流失，巨頭們終于找到了發(fā)揮生態(tài)優(yōu)勢(shì)的方式。尚未成為巨頭的成長(zhǎng)型電商平臺(tái)，也打出了會(huì)員制的牌，目的自然是從存量市場(chǎng)里搶用戶(hù)，然后將新用戶(hù)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橹覍?shí)用戶(hù)。
不只有會(huì)員制一條路，主打性?xún)r(jià)比、在廣告上不惜重金的拼多多，重塑供應(yīng)鏈和用戶(hù)價(jià)值認(rèn)同的網(wǎng)易嚴(yán)選，又何嘗不是如此呢？在存量競(jìng)爭(zhēng)里，自身的增長(zhǎng)，可能的代價(jià)就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的下滑，刺激而殘酷。
只不過(guò)，Costco用42年的時(shí)間才在全球開(kāi)設(shè)了746家店，僅美國(guó)本土就占去了500多家，時(shí)間和“慢節(jié)奏”締結(jié)了Costco和會(huì)員間的契約。電商又偏偏是個(gè)快行業(yè)，三年時(shí)間就誕生了三億多用戶(hù)的拼多多，或許壓根就在朝Costco的反方向行軍。
（來(lái)源：鈦媒體 Alter）
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