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但就是在這樣一個商業(yè)奇才的領(lǐng)導(dǎo)下，拼多多處理當下的輿論危機時，完全沒有章法可循。甚至黃崢本人的回應(yīng)都顯得大而無當，外界始終沒有接收到明確的思路和具體實施措施。
6月18日，拼多多首次召開對外溝通會，據(jù)說是黃崢親自找人組織安排的。當天，正值端午節(jié)假期，內(nèi)部公關(guān)團隊成員聞訊，在溝通會結(jié)束時才匆匆趕來。
據(jù)接近拼多多的知情人士透露，直到近一年多黃崢才對外強調(diào)創(chuàng)始人、CEO的身份，在此之前因為顧及團隊另一核心成員阿布的感受，更多以董事長的身份示人。
因為倆人有一個基本的分工，黃崢負責融資、對外傳播和廣告投放等事宜，實際業(yè)務(wù)運營阿布也在發(fā)揮關(guān)鍵作用�；诖�，上述知情人士稱，如果黃崢有對具體業(yè)務(wù)不察或疏漏的地方，也是有可能的。
他曾說，喜歡華為的灰度理念，真正做好要把灰度界限把握好。“但觀眾的觀點往往是，好人和壞人。”
黃崢第一次親身經(jīng)歷拼多多危機是在2016年底。
拼好貨與拼多多合并沒多久，“假一罰十”的打假措施導(dǎo)致被封的商家情緒反彈。這些商家將記者拉進微信群，講述各自被拼多多查封經(jīng)歷。一時間批評聲鋪天蓋地。
當時黃崢更多的是感到委屈。他的想法也很明確：“那些惡意賣假的人有底氣掀起風波，擺明欺負拼多多是一個新平臺，規(guī)矩我是不會改的，你要做假去別的地方。”
這位浙大計算機畢業(yè)的高材生，師從段永平，第一份職業(yè)是在Google，精英思維，標榜正確。他不會輕易妥協(xié)，也很難被誰服。
他并非覺得拼多多完全正確，但也不認為嚴重到外界尤其是媒體描述的那樣。更何況，人民群眾一直在用實際行動投票，如果真的90%的產(chǎn)品不好，拼多多怎么可能有這么大體量，而且不停上漲?
創(chuàng)業(yè)僅一年，他自信拼多多開創(chuàng)了一種新的模式，效果類似中國當年的改革開放。歷史上，這是第一個用戶與用戶，而不是用戶與商家之間互動的產(chǎn)品。
黃崢的原話是，“雖然其中有問題和爭議，很多東西也不完善。但它代表正確的方向，所以它爆發(fā)的成績與純粹做垂直細分的公司不一樣。這是非常重要的。”
他相信自己一手打造的體系正朝良性方向進化。至于那些反對聲音，必然是因為拼多多打破原有電商格局，導(dǎo)致巨頭利益受損。而且來自媒體的爭議比在消費者層面的爭議更大，“相當一部分爭議是源于不理解。”
這種想法決定了黃崢處理危機時的策略和思路。而且從過去到現(xiàn)在，這種想法都沒有發(fā)生什么變化。最近幾次對外發(fā)聲，黃崢都提到拼多多只是一個三歲的孩子。自省與反思之余，他認為應(yīng)該給這家公司更多寬容和試錯的時間與空間。
因此，面對拼多多首次爆發(fā)的危機，他更多采取消除負面新聞的方式去滅火。那場輿論討伐，歷時三個月才逐漸平息。
正是那次危機之后，時任一家影響力巨大的媒體核心高層負責拼多多GR政府事務(wù)。拼多多輿情確實得到控制。為消除各個渠道的負面消息，拼多多想盡了辦法。
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