新零售智慧：選阿里？選騰訊？
阿里和騰訊的零售業(yè)務(wù)模式，以及與零售品牌關(guān)系的界定，外界有一個(gè)有趣的比喻：
騰訊是市場經(jīng)濟(jì)，講究各個(gè)品牌之間的自由競爭生長，即便外界更認(rèn)為其叫“養(yǎng)狼模式”。因?yàn)橥瑸轵v訊體系的滴滴和美團(tuán)、京東和拼多多，彼此之間也是允許甚至無所謂“撕咬”競爭。
騰訊的邏輯是品牌的成長不能主動(dòng)介入，應(yīng)該讓其自由生長。只有經(jīng)歷了風(fēng)雨的磨練（養(yǎng)狼模式），才能健康的面對外界更殘酷的競爭。
阿里是新型市場經(jīng)濟(jì)——新零售大軍萬馬奔騰、八路縱隊(duì)分工明確。講究整齊劃一往前跑，并具備單個(gè)裂變的潛能。阿里深度介入每一個(gè)子單元的成長模式和節(jié)奏速度，為此阿里對少部分合作品牌，需要予以全資合作的方式，完善其升級改造的效果。
阿里的邏輯更清楚，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)長時(shí)間、體系化和協(xié)同化的戰(zhàn)略。單純依靠公司自己的自由生長，會因?yàn)樵裙镜钠髽I(yè)文化、組織體系和發(fā)展目標(biāo)的慣性，導(dǎo)致其自由生長的速度和方向都會走偏。
兩家互聯(lián)網(wǎng)巨頭在零售業(yè)的對比說法，其實(shí)欠缺一個(gè)更深問題沒說清楚：一個(gè)品牌和零售企業(yè)，應(yīng)該選擇哪條合適的模式，在這個(gè)說法里，是找不到答案的。
第一，阿里并非全資所有投資入股的公司。零售業(yè)資產(chǎn)中，除了銀泰百貨和餓了么，其他諸如優(yōu)酷、高德、大麥、UC都并非實(shí)體零售企業(yè)。
第二，縱然是阿里全資的零售類兩家公司，都有必須全資的不可逆趨勢。一個(gè)是5年前兩家公司創(chuàng)始人打下的基礎(chǔ)，一個(gè)是在融資和業(yè)務(wù)體量都走到極致之后，需要更大的資源和商業(yè)模式配置其業(yè)務(wù)升級。
第三，除此之外，阿里對零售業(yè)和品牌商的更多接入，來自對生長和成長的本質(zhì)認(rèn)知不同。
阿里的生長，是對一個(gè)個(gè)體在學(xué)生狀態(tài)的深度扶持。阿里扮演著導(dǎo)師的角色，全面支持學(xué)生的生長。你讓一個(gè)學(xué)生自由生長，換來的結(jié)果不能說全部，但很多確實(shí)只能是走偏式的野蠻或惰性生長。在當(dāng)下的新零售初期，所有的品牌商和傳統(tǒng)零售商，都是學(xué)生。區(qū)別只是像銀泰、大潤發(fā)很快會成長為大師兄。
騰訊的成長，是對一個(gè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)的資源支持。騰訊扮演著投資人的角色。你需要資金、技術(shù)甚至高管團(tuán)隊(duì)，騰訊都會給予支持。但公司永遠(yuǎn)是你的，公司的發(fā)展目標(biāo)、成長方式和節(jié)奏，其實(shí)要由自己負(fù)責(zé)。成長的不夠健康，投資人看不到回報(bào)，其實(shí)會適當(dāng)選擇退出。
騰訊這個(gè)投資人，在實(shí)體品牌或零售業(yè)的賦能，是基于自己摸索出一套完整清晰的商業(yè)模式（新零售轉(zhuǎn)型方案），在借助騰訊的流量資源、技術(shù)和工具，自己去成長。
阿里這個(gè)導(dǎo)師，提供的重新定義自身整個(gè)體系，并且因材施教，從知識體系和方法論層面，重新塑造一個(gè)人才。如果這個(gè)人才因?yàn)檎n題方向特殊，或自身特點(diǎn)特殊，導(dǎo)師會干脆收到身邊做助教，跟隨導(dǎo)師長期生長。導(dǎo)師對學(xué)生，需要負(fù)責(zé)到底，負(fù)責(zé)他們學(xué)成畢業(yè)。
作為傳統(tǒng)零售和品牌商，看清楚自己是一個(gè)學(xué)生，還是一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，才是選擇阿里或騰訊的思考出發(fā)點(diǎn)。
只是需要特別注意的是，新零售時(shí)代的商業(yè)背景，怎么有足夠的市場空間，給予這么多傳統(tǒng)品牌商和零售商，創(chuàng)造出彼此不同的個(gè)性化模式？
這個(gè)時(shí)代的商業(yè)背景，按照阿里集團(tuán)CEO張勇的話來說，缺乏“獨(dú)立流量入口、獨(dú)立數(shù)字化能力、完整零售體系”的三個(gè)基本點(diǎn)，是不太可能具備摸索出自己的新零售創(chuàng)業(yè)模式的。
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