李寧衰落與安踏崛起
李冠儀在擔(dān)任特步CEO前，曾在阿迪達(dá)斯（中國）有限公司工作過十年，離開前的職位是大中華區(qū)副總裁。在她看來，中國市場的所有運(yùn)動品牌都遭遇了北京奧運(yùn)會后的庫存危機(jī)，只是當(dāng)時國際品牌更關(guān)注終端，每周甚至每天都會拿到代理商的銷售數(shù)據(jù)，所以2008年底就意識到市場變了（預(yù)期訂貨量和終端實際銷量不符），于是迅速反應(yīng)、做出調(diào)整，兩年后走出增長低谷。而2008年-2011年國內(nèi)企業(yè)還處于渠道擴(kuò)張期，再加上對零售終端缺乏關(guān)注，因此直到2012年才意識到庫存問題的嚴(yán)重性。
這場危機(jī)源于一個預(yù)期——奧運(yùn)會影響下，體育用品的銷量一定大增。至于銷量究竟會達(dá)到多少，幾乎所有企業(yè)都給出了過高的期望，有些企業(yè)的庫銷比（庫存數(shù)量和銷售數(shù)量的比率）一度達(dá)到10以上，而3－5才是正常范圍。
“那段時間貨在倉庫里是不動的，沒有老貨與新貨的流轉(zhuǎn)，這是之前從未有過的情況。”孫佩東說。
本土公司受沖擊最大的是領(lǐng)軍者李寧。2009年，李寧的營收超過阿迪達(dá)斯在中國市場的收入，達(dá)到84億元。然而從2011年開始，李寧的業(yè)績一路下滑，直至2015年才開始扭虧為盈。正是在這個過程中，安踏超越李寧，成為中國第一運(yùn)動品牌。目前，安踏的營收是李寧的兩倍左右，市值是七倍左右。
對于李寧，行業(yè)共識是公司內(nèi)部出現(xiàn)了問題，“自己的左腳絆了右腳”，庫存危機(jī)只是導(dǎo)火索。2010年－2011年的品牌換標(biāo)、商品提價、渠道變革以及2012年、2015年的管理團(tuán)隊更替，讓曾經(jīng)的中國第一運(yùn)動品牌顯露頹勢。一位李寧前員工感嘆說：“這就是李寧，要換作是其他企業(yè)，估計早死了。”
2011年，安踏實現(xiàn)營收89.10億元。孫佩東記得當(dāng)年年底在昆明開年會時，公司為下一年設(shè)定的目標(biāo)是“沖擊百億”。根據(jù)以往業(yè)績，這是一個可以輕松完成的目標(biāo)，但直至2015年這個目標(biāo)才實現(xiàn)。
2012年安踏的營收和凈利潤出現(xiàn)了上市以來的首次下滑，2013年下滑延續(xù)，2014年業(yè)績好轉(zhuǎn)，重拾增勢。
這期間，安踏率先完成了由品牌批發(fā)商到品牌零售商的轉(zhuǎn)型。李冠儀告訴《財經(jīng)》記者：“安踏跟了一個好教練，提前領(lǐng)悟到‘要賺可持續(xù)性的錢’的道理，所以走在了其他本土企業(yè)前面。”2007年－2009年，安踏在為阿迪達(dá)斯做代理商的過程中，切實地理解了國際品牌科學(xué)管理品牌、渠道的方法。
此外，丁世忠還曾向百麗、達(dá)芙妮等企業(yè)討教零售變革的經(jīng)驗。他感嘆說：“一種是貨賣到經(jīng)銷商就算銷售，一種是貨賣到消費(fèi)者才算銷售，兩者差別太大了。”
對于安踏零售轉(zhuǎn)型的成功，丁世忠總結(jié)了以下四點(diǎn)：一是信息化，通過ERP系統(tǒng)、SAP軟件，實現(xiàn)全國大部分安踏專賣店的信息統(tǒng)一；二是由過去的加盟商訂貨改為單店訂貨；三是把零售標(biāo)準(zhǔn)覆蓋到全國每一家店；四是回歸創(chuàng)業(yè)的企業(yè)文化，帶著高管走遍中國所有的地級市，去做零售落地的推廣，了解終端的各種問題。
對于第四點(diǎn)，孫佩東深有體會：“跟安踏高管巡店是種折磨，他們每天可以走三四萬步。”
經(jīng)過2012年、2013年的轉(zhuǎn)型調(diào)整，安踏走通了零售轉(zhuǎn)型這條路，2014年實現(xiàn)凈利潤17.00億元，同比增長29.32%。同年特步、361度的凈利潤分別只有4.78億元和3.98億元，李寧則虧損7.81億元，差距就此拉開。
2008年安踏的營收是李寧的69%，2016年是李寧的1.66倍；2008年安踏與特步的營收之差是17億元，2016年這一數(shù)字已擴(kuò)大至79億元。
當(dāng)被問到其他企業(yè)為什么不效仿安踏的轉(zhuǎn)型路徑時，一位曾先后在阿迪達(dá)斯、李寧、安踏工作過的行業(yè)人士對《財經(jīng)》記者說：“這就像一個班里有人考上了哈佛，其他同學(xué)知道了這個人的學(xué)習(xí)方法也不一定能考上哈佛。”
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