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供血上，具體來看，可以分為點位開拓上的“精”、運營上的“細”、團隊上的“強”。這其中，點位之“精”，是要有所為有所不為，不是所有的網(wǎng)點都值得精細運營。以便利購為例，其對優(yōu)質(zhì)點位的定位是：辦公人員規(guī)模50人以上、非對外開放企業(yè)、可產(chǎn)生消費區(qū)域（公共區(qū)域、非消費區(qū)域、隱蔽區(qū)域禁止開拓）�？梢钥闯觯@是相對而言比較嚴苛的標準。
而運營之“細”，則是為優(yōu)質(zhì)的點位帶來高精深的運營加碼，也就是好馬配好鞍，好點位只有細運營才能稱得上是好點位。這一點，懂懂筆記認為，便利購的做法同樣值得行業(yè)借鑒。其在從源頭把控點位質(zhì)量，以優(yōu)質(zhì)點位確保穩(wěn)定的訂單量、單點日營業(yè)額以及用戶復購的同時，構(gòu)建了全方位數(shù)據(jù)指導下的運營體系，這讓其不僅在點位拓展上，而且在商品運營、用戶運營及履約交付的各鏈條上都能實現(xiàn)數(shù)據(jù)監(jiān)控。
此外，精細運營除了高管的決策和管理，還離不開一個強大的團隊去執(zhí)行。據(jù)懂懂筆記了解，像便利購內(nèi)部就有比較剛性的績效考核和淘汰機制，賞罰分明，注重價值實現(xiàn)，從招聘環(huán)節(jié)就嚴格把關(guān)，以此打造了一支可謂精兵強將的運營團隊。
這種從點位到運營到團隊，三位一體正是便利購賴以發(fā)展的三個原則，即，堅持精細化運營的理念，堅持優(yōu)質(zhì)點位的拓展原則，堅持精兵強將的團隊標準。
懂懂筆記認為，這其實不只是便利購，上述三個原則對任一家有長遠發(fā)展意愿而非盲目追趕風口的無人貨架平臺都適用。畢竟，無人貨架看似進入門檻和投入成本不大，但其實整個鏈條復雜，涉及的環(huán)節(jié)也比較多，只有精細運營，才能有所作為。
如數(shù)據(jù)顯示，便利購的日均訂單量已突破30萬，較去年12月增長了4倍多；員工人數(shù)上，便利購擁有超2500名員工，這一數(shù)字較今年1月增長了2.5倍。這種成績的取得，其實與每日優(yōu)鮮的前置倉與供應鏈賦能有很大關(guān)系，解決了無人貨架日常SKU和鮮食品類的倉儲和及時補貨問題，這對于缺少生鮮電商基因的一般無人貨架平臺而言，則是一個很大的挑戰(zhàn)。這或許也能解釋，為什么果小美日前發(fā)聲表示將做出“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”，主攻云端電商和現(xiàn)有貨架的精細化運營。
【結(jié)束語】
無人貨架確實是有剛需，但也有被資本過度追捧而造成過熱的現(xiàn)象。未來，誰能站在金字塔尖？
看似門檻低、但實際上做起來并不容易，需要多維度、全鏈條的能力加碼才能玩得轉(zhuǎn)。相信這是無人貨架平臺們在行業(yè)邁入調(diào)整期后的一致心得。盡管在點位野蠻擴張階段大家玩的都很high，但是隨著競爭的深入，小平臺力不從心是必然的。這不是陣痛，而是優(yōu)勝劣汰。
市場就是這樣無情。幾乎不去留給賽道上亂了陣腳的平臺以補齊短板的時間。沒有窗口期，沒有緩沖時間，上來就是硬仗，接下去更是實打?qū)嵉膶嵙唾Y源整合能力比拼。而對于在去年底獲得2億美元A+B輪融資，也是無人貨架領(lǐng)域最大一筆融資的便利購而言，其要做的其實不只是辦公場景，而是“基于建筑物級別最后100米的連接”，一方面把辦公室場景做深做透，同時，還在探索寫字樓、影院、銀行、社區(qū)等更多場景。
一個信號是，便利購的目標是拓展“全場景+全品類”。據(jù)懂懂筆記了解，向高效率的精細化運營要利潤的便利購，還在積極布局基于機器視覺的無人柜的研發(fā)，目標正是在更多的場景下，更好地服務更多的用戶，以“讓每個人隨時隨地享受食物的美好”，去深構(gòu)無人+智能+零售的無人零售生態(tài)。
無人零售，未來正來�？赡茉谶@條賽道上，會有更多的賽手中途退場，也會有更多的賽手中途入場。不過，行業(yè)的秩序會由頭部平臺重構(gòu)。甚至說，這一領(lǐng)域的頭部平臺會越來越少，最終或形成一個T型甚至金字塔格局，而每日優(yōu)鮮便利購能否站在塔尖持續(xù)探索無人零售的更多可能，也將隨著供應鏈+模式+技術(shù)的不斷升級組合逐漸明朗。
�。▉碓矗憾P記） 共2頁 上一頁 [1] [2] 關(guān)于無人貨架轉(zhuǎn)型 有這七大可行場景 無人便利店是否會重蹈無人貨架覆轍？ 無人貨架再起紛爭 每日優(yōu)鮮就小e微店控訴其盜竊發(fā)公告 資本是雙刃劍 盜搶糾紛凸顯無人貨架優(yōu)質(zhì)點位之爭 拆貨架、盜商品：無人貨架到了刺刀見紅的階段 搜索更多: 無人貨架 |
