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“人、貨、場”的數(shù)字化并不是什么新鮮概念，行業(yè)已經(jīng)有過廣泛的討論和實踐。不過傳統(tǒng)零售企業(yè)的數(shù)字化存在一個難點——公司的一把手往往不懂IT。
王斌認(rèn)為，零售行業(yè)的數(shù)字化變革，必然會導(dǎo)致組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和人員思想的變化，這些變化如果沒有企業(yè)一把手的參與是很難推動的。對于企業(yè)一把手來說，不能因為不懂編程語言和軟件邏輯，就把數(shù)字化的工作全部扔給IT人員。
他說道：“今天的技術(shù)發(fā)展超乎我們想象，但事實上技術(shù)改變我們生活的速度并沒有那么快，因為企業(yè)組織架構(gòu)和人員思想的改變需要一個過程，這個過程中企業(yè)的經(jīng)營管理者絕對不能失位和缺位。企業(yè)的管理者不一定要是研究人員，但研究的力量一定是來自企業(yè)經(jīng)營者。”
企業(yè)的一把手可以不懂IT，但是一定要看準(zhǔn)正確的方向。以前企業(yè)的經(jīng)營者或許只需要看準(zhǔn)未來1-3年的趨勢就夠了，但現(xiàn)在必須看到5年以后的趨勢才能把握正確的方向。阿里巴巴集團(tuán)學(xué)術(shù)委員會主席兼湖畔大學(xué)教育長曾鳴就曾提到，“馬云提出一個概念時，他的思考維度往往是十年、二十年，甚至更長時間”。
即使看準(zhǔn)了大方向，企業(yè)管理者還是無法保證每一步?jīng)Q策都是正確的，因為現(xiàn)在的技術(shù)更迭實在太快了。因此企業(yè)管理者還要有一定的試錯精神，在可控的范圍內(nèi)不斷嘗試，一步一步朝前邁進(jìn)。
上海交通大學(xué)軟件學(xué)院吳剛教授從技術(shù)角度為企業(yè)提供了兩點建議。他認(rèn)為有兩塊技術(shù)是企業(yè)可以放心大膽去投入的：一是跟數(shù)據(jù)獲取和處理有關(guān)的技術(shù)，比如人、貨、場的數(shù)字化；二是能夠提高用戶體驗的技術(shù)，比如移動支付、刷臉支付、AR、VR等。同時他也指出，新零售的核心是以數(shù)字化為核心的經(jīng)營創(chuàng)新，數(shù)字化只是技術(shù)支撐，核心還是應(yīng)該放在經(jīng)營創(chuàng)新上。
線上線下利益如何分配？
雷鋒網(wǎng)了解到入職京東之前，趙英明一直在深耕線下零售市場。早在2007年還服務(wù)于王府井集團(tuán)的時候，趙英明就對線上零售市場充滿了好奇，多年來他一直密切關(guān)注著線上、線下市場變化。在他看來，無論是線下企業(yè)在線上的嘗試，還是線上企業(yè)在線下的布局，結(jié)果都不理想。其根本原因在于，線上零售和線下零售的思維邏輯和路徑不同。
“線上是數(shù)據(jù)化的，通過整體去推個體；而線下是生態(tài)化的，通過個體來推整體。”因此，無論線上企業(yè)還是線下企業(yè)都不要貿(mào)然介入對方的領(lǐng)域，而應(yīng)該在數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)之間尋找合作點，發(fā)揮各自的優(yōu)勢。趙英明稱之為“天網(wǎng)地合時代”。
對于品牌商而言，無論業(yè)績是在線上還是線下達(dá)成的，其價值都是相同的。只有打通了各個渠道之間的數(shù)據(jù)，品牌商才能夠更好地掌握消費者的偏好，改善產(chǎn)品設(shè)計和組合，降低供應(yīng)鏈成本，提升社會效率。
但要實現(xiàn)這個目標(biāo)，首先得解決線上、線下的利益分配問題。比如A實體店的會員，在電商平臺下單，由B實體店進(jìn)行了商品配送，三方之間的利益該如何平衡呢？這是零售行業(yè)接下來需要共同探討的命題。
（來源：雷鋒網(wǎng) 作者：劉偉） 共2頁 上一頁 [1] [2] 新流通引領(lǐng)新零售 怡亞通：全面賦能打造30萬家新連鎖加盟店 華為在美國再受打擊：傳零售商百思買將停售華為手機(jī) 天貓國際也談新零售 還說要在未來3年服務(wù)2億用戶 新零售即將滲透餐飲業(yè) 1919聯(lián)姻盒馬鮮生 超盟數(shù)據(jù)聚集線下零售數(shù)據(jù)榮獲中國領(lǐng)先數(shù)據(jù)智能廠商大獎 搜索更多: 零售 |
