在過去的一年中，傳統(tǒng)零售和新零售企業(yè)紛紛重金布局線下場景，試圖通過線上線下的融合，最終改善零售的履約方式，在“人、貨、場”三個維度下重構(gòu)新零售的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。2018年，焦慮過后真正的模式和商業(yè)價值將浮現(xiàn)——“找到用戶，低成本服務(wù)用戶，高頻地與用戶發(fā)生關(guān)系，并且輔之以真正懂技術(shù)，精細(xì)化運(yùn)營兩大能力，形成競爭壁壘”之人才能贏得用戶。
我們曾經(jīng)在一篇文章中提到過，“所有輕公司以后都會做重，也必須做重，才能做大”。承接此結(jié)論，過去一年最好的說明和樣本，“新零售”當(dāng)屬其中之一。
這一波新零售浪潮席卷生鮮超市、快消品B2B、連鎖服務(wù)、無人零售等多個領(lǐng)域。無論是電商巨頭或TMT細(xì)分領(lǐng)域中的有力挑戰(zhàn)者，傳統(tǒng)零售企業(yè)還是新興創(chuàng)業(yè)公司，紛紛開始重金布局線下場景，試圖通過線上線下的融合，最終改善零售的履約方式，在“人、貨、場”三個維度下重構(gòu)新零售的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。
在正面戰(zhàn)場上，線上巨頭以領(lǐng)跑者的姿態(tài)在百貨超市生鮮便利店的布局從輕到重，形成了各自的版圖；傳統(tǒng)的零售大賣場和超市，則在試圖通過轉(zhuǎn)型跟上節(jié)奏；從細(xì)分的場景中看：創(chuàng)業(yè)公司在碎片的場景，切入更細(xì)分的賽道——隨著資本的涌入，這個賽道的頭部效應(yīng)開始顯現(xiàn)，卡位之爭的賽點(diǎn)已至。尤其隨著近期區(qū)塊鏈走入大眾視野以及AI技術(shù)的成熟，無疑將賦能整個行業(yè)的運(yùn)營效率和用戶體驗，點(diǎn)燃戰(zhàn)火。
我們試圖通過關(guān)鍵詞的形式，起底一片繁榮背后的焦慮與反思，也希望從中預(yù)測新一年的機(jī)會和可能性。我們?nèi)匀幌嘈�，在新零售的賽道越來越清晰的情況下，巨大的價值還在釋放和再造。以下，Enjoy。
“線上巨頭，領(lǐng)跑者的焦慮”
關(guān)鍵詞：流量瓶頸、競爭對壘、生鮮爭奪戰(zhàn)
1.流量瓶頸
過去兩年來，令巨頭最頭疼的無疑是線上流量紅利的見頂。一家電商巨頭年報曾披露其2016年底新獲客成本為119元，同比提升近50%；所有的電商亦都在面臨線上買家數(shù)量增速明顯放緩這一問題。此外，整體線上的零售銷量僅占整體社會零售總額的15%，線下仍然是零售業(yè)的主戰(zhàn)場，線下零售的流量價值被重估。這也是巨頭紛紛開始往線下轉(zhuǎn)移最根本的原因。
2.競爭對壘
巨頭強(qiáng)大的現(xiàn)金流和技術(shù)實力，讓他們在做重的戰(zhàn)場上具有先發(fā)優(yōu)勢。作為領(lǐng)跑者，從宏觀來看，TMT巨頭通過加速布局，已經(jīng)形成了正面競爭對壘。總的來說，各巨頭布局策略主要分為三種：
通過線下自有項目探索新零售改造方法論；
通過入股等方式進(jìn)行零售資源積累；
與線上細(xì)分電商頭部玩家形成利益同盟體。
如果以2017年為“新零售元年”，超市資產(chǎn)顯然更受互聯(lián)網(wǎng)巨頭青睞，百貨的新零售改造已經(jīng)初現(xiàn)苗頭。從中短期來看，巨頭們體量大，進(jìn)行新零售探索財務(wù)壓力更小，可以預(yù)見的是在線上流量更貴更難獲取的現(xiàn)實之下，未來新零售戰(zhàn)場將會形成線上線下合縱連橫、群雄逐鹿之勢，未來競爭勢必日益激烈。
3.生鮮爭奪戰(zhàn)
除了大舉戰(zhàn)略投資，傳統(tǒng)線上零售巨頭動作更多表現(xiàn)在新業(yè)態(tài)新物種的開發(fā)，意圖建立自己的業(yè)務(wù)樣本。從微觀來看，生鮮作為高頻的重要增量市場，去年最受矚目的無疑是“生鮮餐飲+零售的線上線下一體化混合業(yè)態(tài)”的復(fù)合模式。
但是開店成本和多線作戰(zhàn)的成本（生鮮超市+商品配送+食堂餐飲）十分高昂，單店成本在數(shù)千萬元，同時損耗也巨大——選址、復(fù)雜的經(jīng)營體系、對供應(yīng)鏈能力的極高要求；成本控制、客戶體驗以及消費(fèi)能力等方面都還有很多未解決的問題和挑戰(zhàn)。
“傳統(tǒng)零售大軍，陪跑者的焦灼 ”
關(guān)鍵詞: 認(rèn)知＆供應(yīng)鏈變革、貨找人、能力挑戰(zhàn)
1.認(rèn)知變革
整個新零售跨渠道的變革中，對于傳統(tǒng)零售人的認(rèn)知和能力都是極大的挑戰(zhàn)。德勤一份報告顯示，零售業(yè)CEO面臨最大的挑戰(zhàn)是供應(yīng)鏈管理、商業(yè)模式的創(chuàng)新及物流成本的上升。
從認(rèn)知上看，原來的零售業(yè)更看重人找貨的邏輯，從產(chǎn)品要利潤；但是現(xiàn)在需要從用戶為中心，全渠道出發(fā)，重新提升供應(yīng)鏈管理的效率/物流以及營銷運(yùn)營的思路，向供應(yīng)鏈要利潤和效率。這意味著團(tuán)隊的思維和能力都需要有所轉(zhuǎn)型和提升。
2.能力挑戰(zhàn)
從能力層面，變革的速度是短板。德勤報告表明，傳統(tǒng)零售業(yè)在技術(shù)上的創(chuàng)新和用戶運(yùn)營仍然舉步維艱。只有少數(shù)實力雄厚的傳統(tǒng)零售商通過線上巨頭的加持，開始了向數(shù)據(jù)采集、智能物流等方向轉(zhuǎn)型升級，大多數(shù)傳統(tǒng)零售商家和平臺，依然惶惶無措。
與之相對照的是，目前全國百強(qiáng)零售企業(yè)中自建電商平臺的比例已經(jīng)超過50%。但這條路同樣不好走，傳統(tǒng)零售在線上的份額依然少之又少。根據(jù)獵豹全球智庫的統(tǒng)計，目前零售O2O App在電商分類下的份額僅為5%。在這一點(diǎn)上，全球傳統(tǒng)零售都遭遇了相同的困境。據(jù)專業(yè)調(diào)查機(jī)構(gòu)、美國Apptentivem公司報告顯示，全球近9成零售商自建APP被棄用。
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