6、 王健林拋售資產(chǎn)
事件回顧：7月19日，王健林將13個(gè)萬(wàn)達(dá)文旅城以438.44億元出售給融創(chuàng)中國(guó)，77家酒店資產(chǎn)包以192.04億元轉(zhuǎn)讓給富力地產(chǎn)。萬(wàn)達(dá)一年內(nèi)收回巨額資金，輕松完成了輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型；融創(chuàng)吃下5000萬(wàn)平方米土儲(chǔ)，交易對(duì)價(jià)減少200億元，輿論對(duì)其負(fù)債率、現(xiàn)金流的擔(dān)心，至少可放下一半；富力得到了它想要的，低價(jià)、龐大的酒店群落。
周勇點(diǎn)評(píng)：吐出或吃進(jìn)，都是一種戰(zhàn)略，有時(shí)是“度關(guān)”，如有個(gè)公司在經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)臨時(shí)不得不把浦東陸家嘴地塊轉(zhuǎn)讓了，這是不得已而為之;有時(shí)是“后補(bǔ)”，前面走得太快、太猛、太匆忙，后來(lái)發(fā)現(xiàn)“占領(lǐng)”的領(lǐng)域沒(méi)有“占有”，再打下去也不可能建立差別優(yōu)勢(shì)，就主動(dòng)放棄，這樣的事情在未來(lái)3-5年會(huì)集中爆發(fā)，這是被動(dòng)放棄;有時(shí)是“出擊”，當(dāng)一個(gè)公司重新出擊的時(shí)候，需要有較低的資產(chǎn)負(fù)債率，輕裝上陣，“吐出”是為了更好地“吃進(jìn)”，李嘉誠(chéng)常常采取此種策略。無(wú)論把買賣公司作為一門賺錢的生意，還是一種事業(yè)，其結(jié)果將有益于社會(huì)形成更專業(yè)的分工，也能使公司專注于優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，全產(chǎn)業(yè)鏈的設(shè)想很美好，但常常是“白日夢(mèng)”。中國(guó)已經(jīng)有太多的、終將被淘汰的“大而全”的“小公司”，中國(guó)更需要“小而精”的“強(qiáng)公司”。
7、 麥當(dāng)勞中國(guó)業(yè)務(wù)易主并改名
事件回顧：1月9日，中信集團(tuán)旗下的中信股份、中信資本，凱雷投資集團(tuán)和麥當(dāng)勞聯(lián)合宣布達(dá)成戰(zhàn)略合作并成立新公司，新公司將收購(gòu)麥當(dāng)勞在中國(guó)內(nèi)地和香港的業(yè)務(wù)，并成為麥當(dāng)勞未來(lái)在中國(guó)內(nèi)地和香港的主特許經(jīng)營(yíng)商。8月8日，麥當(dāng)勞宣布與中信股份、中信資本以及凱雷投資集團(tuán)，針對(duì)麥當(dāng)勞中國(guó)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略合作正式完成交割。10月12日，麥當(dāng)勞中國(guó)悄悄將公司名字從“麥當(dāng)勞(中國(guó))有限公司”改為了“金拱門(中國(guó))有限公司”。
周勇點(diǎn)評(píng)：很簡(jiǎn)單，美國(guó)總部不會(huì)讓合資公司使用“麥當(dāng)勞”三個(gè)字，如果獨(dú)資，就沒(méi)必要這樣。正如加盟總部不會(huì)讓加盟公司使用加盟主的品牌名稱在加盟者公司名稱中。例如臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)由美國(guó)7-11總部區(qū)域授權(quán)經(jīng)營(yíng)7-11便利店，但統(tǒng)一集團(tuán)的公司名稱中并沒(méi)有“7-Eleven”字樣。同樣的道理，在一個(gè)加盟的麥當(dāng)勞餐廳，你也絕對(duì)開不出一張包含“麥當(dāng)勞”三個(gè)字的發(fā)票。因?yàn)檫@個(gè)公司一定不會(huì)有“麥當(dāng)勞”三個(gè)字。這是特許經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的品牌授權(quán)與知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的法律問(wèn)題。
8、各類零售“新物種”加速落地
事件回顧：2017年，公認(rèn)為“新零售元年”，零售新模式、新業(yè)態(tài)、新技術(shù)不斷涌現(xiàn)。猩便利、蘇寧BIU店、簡(jiǎn)24、繽果盒子等無(wú)人店業(yè)態(tài)層出不窮；永輝超級(jí)物種、天虹SP@CE、新華都海物會(huì)、步步高鮮食演義、大潤(rùn)發(fā)優(yōu)鮮、百聯(lián)RISO、世紀(jì)聯(lián)華·鯨選等跨界新物種競(jìng)相登場(chǎng)。線上巨頭和實(shí)體零售企業(yè)都在探索不同模式，各式新物種加速落地。
周勇點(diǎn)評(píng)：時(shí)間與感受，是消費(fèi)者體驗(yàn)新零售的兩個(gè)基本維度。按照這兩個(gè)維度，可以將零售服務(wù)分為四種基本類型：
A型：慢而樂(lè)。用匠心打造品質(zhì)，用品質(zhì)塑造品牌，用品牌信守承諾，用承諾書寫互信，用互信感受快樂(lè)。消費(fèi)升級(jí)了，消費(fèi)成本也升級(jí)了，消費(fèi)者與經(jīng)營(yíng)者的心如果靜不下來(lái)，就不可能達(dá)到“慢而樂(lè)”的境界。
B型：慢而憂。在生活節(jié)奏不斷加快的當(dāng)今時(shí)代，因慢而憂的服務(wù)事例枚不勝舉。因慢而憂是源于商家“站錯(cuò)了立場(chǎng)”，跟不上消費(fèi)的節(jié)奏，這就需要“外力”來(lái)顛覆。我們常說(shuō)要“不忘初心”，但如果“本無(wú)初心”，那又該怎么辦？有些企業(yè)，做小的時(shí)候有初心，做大了反而丟失了初心；有些企業(yè)，做小的時(shí)候沒(méi)有初心，做大了才意識(shí)到要有初心。
C型：快而憂。自從有了高鐵地鐵私家車，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)購(gòu)跨境購(gòu)，快購(gòu)快送快消品，消費(fèi)需求的總趨勢(shì)是“快”，但快得過(guò)頭了，快得連自己也迷失了方向，那就必然要回落到慢。
D型：快而樂(lè)。這是一個(gè)追求快感的時(shí)代，快快快的世界是美妙的世界�？焓强苛α颗c慣性往前沖，這是一個(gè)身不由己的過(guò)程。電商之快、溝通之快、搜索之快、技術(shù)之快，都給我們帶來(lái)了局部的快捷、快感與快樂(lè)。
其實(shí)，傳統(tǒng)的工匠，那靈巧敏捷熟練的手藝，也曾經(jīng)讓我們賞心悅目。零售以服務(wù)人心為上，穿梭于時(shí)間縱軸的快慢變化之中，投身于情感體驗(yàn)的憂樂(lè)轉(zhuǎn)換之中，何時(shí)需要慢，何時(shí)需要快，零售人需要細(xì)心入微地去體察與觸達(dá)顧客的內(nèi)心世界，才能有所感悟。
9、大賣場(chǎng)的變異
事件回顧：2016年8月底，聯(lián)商網(wǎng)組織了一場(chǎng)有關(guān)大賣場(chǎng)的討論。大賣場(chǎng)會(huì)不會(huì)在未來(lái)幾年被“干掉”眾說(shuō)紛紜。從2017年3月中旬開始，樂(lè)天瑪特在華店鋪陸續(xù)停業(yè)，112家賣場(chǎng)中有87家關(guān)門歇業(yè)，其余12家賣場(chǎng)雖在營(yíng)業(yè)，但銷售額卻減少八成以上。到了5月份，易買得也宣布全線退出中國(guó)市場(chǎng)。但卜蜂蓮花華東區(qū)卻宣布扭虧為盈，并發(fā)起了向中國(guó)三四線城市拓展業(yè)務(wù)的占領(lǐng)新目標(biāo)。沃爾瑪牽手京東，阿里入股高鑫零售(大潤(rùn)發(fā)、歐尚)，騰訊投資永輝，麥德龍變形“零售+餐飲”，還將試水3000㎡的小業(yè)態(tài)店。另一方面，5月16日，沃爾瑪宣布，其“山姆會(huì)員商店全球購(gòu)官方旗艦店”正式入駐京東，麥德龍也已在“天貓”開設(shè)官方海外旗艦店。中外大賣場(chǎng)何去何從?
周勇點(diǎn)評(píng)：大賣場(chǎng)是商超的大家伙，自上世紀(jì)90年代開始，大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)由發(fā)達(dá)國(guó)家導(dǎo)入，它以“一站式購(gòu)齊”的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)跑于其他零售業(yè)態(tài)，在這一時(shí)期，本土企業(yè)利用對(duì)外開放的時(shí)間差，先是快速發(fā)展，后來(lái)與外資賣場(chǎng)貼身競(jìng)爭(zhēng)，難分輸贏。但隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，“一站式”被“碎片化”分解，而不少本土大賣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式仍停留在10年前的水平，服飾+家電+雜貨+生鮮，也未能適應(yīng)消費(fèi)升級(jí)的潮流，再加上物業(yè)“到期危機(jī)”，消費(fèi)卡使用量減少等諸多因素的綜合，導(dǎo)致關(guān)店潮來(lái)臨，銷售額與盈利水平持續(xù)下行。中外大賣場(chǎng)都受到了同等的挑戰(zhàn)。
當(dāng)前很多大賣場(chǎng)都屬于“茍延殘喘”地活著，都知道不改不行，但又擔(dān)心改后還是不行，所以，基本安于現(xiàn)狀，等待時(shí)間的“判決”。從前說(shuō)，便利店是依靠大賣場(chǎng)支撐的行業(yè)，如今的大賣場(chǎng)更是如此。沒(méi)有大集團(tuán)“孤注一擲”的投入，大賣場(chǎng)要起死回生幾乎是不可能事件。之所以有些大賣場(chǎng)仍然活得蠻滋潤(rùn)，那是由零售地域限制的特殊性所決定的。你占著位，別人進(jìn)不來(lái)，一旦合約到期，良幣終將會(huì)驅(qū)逐劣幣。大賣場(chǎng)還會(huì)延續(xù)較長(zhǎng)一段時(shí)期，但發(fā)展的區(qū)位、商圈、立地、面積等標(biāo)準(zhǔn)，以及營(yíng)運(yùn)模式、商品配置、場(chǎng)景設(shè)計(jì)等，都將會(huì)有較大的變革。變小、變近、變鮮、變便是基本趨勢(shì)。
10、鞋王百麗退市
事件回顧：7月27日，一代“鞋王”百麗正式從香港退市了。完成私有化后，亞洲最大的資產(chǎn)管理基金之一高瓴資本坐上了百麗國(guó)際新任大股東的席位。百麗的興在于開店，衰也在于開店。百麗國(guó)際大舉擴(kuò)張店鋪數(shù)量，也為日后單店產(chǎn)出的凋落埋下了伏筆。在電商興起、消費(fèi)風(fēng)潮變化的中國(guó)市場(chǎng)上，缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)預(yù)判不足、轉(zhuǎn)型緩慢的百麗落伍了。
周勇點(diǎn)評(píng)：百麗從2013年“鞋王”到2017年退市，市值縮水超過(guò)6成，但退市的時(shí)候市值仍高達(dá)500多億港元，創(chuàng)始人與CEO出售四分之一強(qiáng)股權(quán)居然還能套現(xiàn)百億港元。有人稱，這是被“馬云逼上絕境”的。選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)，在棒冰還沒(méi)有化解之前離場(chǎng)，那是最好的選擇，也是幸運(yùn)的選擇。有很多老板，手中一直持有那根不斷地在化解的“棒冰”，自己做得越來(lái)越辛苦，從零開始，回歸到零，最好只剩下一根無(wú)用的“棒頭”，那才叫悲慘!這一事件再一次說(shuō)明：(1)不進(jìn)則退，哪怕是最強(qiáng)大的帝國(guó)，也會(huì)毀于一根釘子；(2)失敗一定是自己導(dǎo)致的，成功一定有外部環(huán)境的助推。
編后語(yǔ)：為何如此留戀2017年？那是一個(gè)新時(shí)代的開始，新零售在2017年被馬云引爆，被記者炒爆，被同行仿爆。有多少變化從這一年開始，20年后的汪洋大海，在這一年已經(jīng)出現(xiàn)了涓涓細(xì)流。
2017年的最后一天，最后一批90后升級(jí)為“成人”，00后已經(jīng)粉墨登場(chǎng)。零售，這個(gè)貼近民眾心靈的產(chǎn)業(yè)，在中國(guó)也照樣會(huì)出現(xiàn)“大公司”，但有資格做零售大公司的企業(yè)，首先必須站對(duì)“立場(chǎng)”，在一個(gè)基本的倫理上，去成就自己的宏偉藍(lán)圖。
（來(lái)源：聯(lián)商網(wǎng) 點(diǎn)評(píng)：聯(lián)商高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)主任、上海商學(xué)院教授周勇）
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