從全球范圍看，近年在國內(nèi)崛起的主打高性價比百貨類商品平臺并不是一個“新物種”，不過中國線上流量的發(fā)達(dá)賦予這些平臺一些新特質(zhì)。

　　《中歐商業(yè)評論》（以下簡稱CBR）：近兩年，網(wǎng)易嚴(yán)選、小米的有品、必要商城、名創(chuàng)優(yōu)品等一批主打高性價比百貨類商品的平臺迅速崛起，這是一個值得關(guān)注的趨勢嗎？

　　翁怡諾：當(dāng)然值得關(guān)注。關(guān)于這批企業(yè)，我們可以通過兩條主線來界定。

　　從自有品牌的角度看

　　所謂自有品牌，是指制造環(huán)節(jié)外包，但設(shè)計、品控、商品規(guī)劃等能力都在品牌方。自有品牌又可以分為兩種：一種是零售商自有品牌，比如沃爾瑪除了賣其他品牌的玩具，自己也出玩具；另外一種是SPA（Specialty retailer of Private label Apparel，自有品牌專業(yè)零售商模式），這是Gap最早提出的，是指售賣的所有商品用的都是零售商自己的品牌。

　　名創(chuàng)優(yōu)品、網(wǎng)易嚴(yán)選都是SPA模式。嚴(yán)格意義上來講，有品并不是一個商品品牌，但因為有品的背后是小米，目前在其平臺上既有小米的產(chǎn)品，也有第三方品牌的產(chǎn)品，所以可以將之視為類似沃爾瑪?shù)牧闶凵獭?/p>

　　從業(yè)態(tài)的角度看

　　看產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的話，以上平臺的商品基本可歸為生活方式用品這一品類，從業(yè)態(tài)看可以統(tǒng)稱為“生活方式零售”，也有人將之稱為“雜貨業(yè)態(tài)”。當(dāng)然，這是一個非常寬泛的領(lǐng)域，品牌還可以對自己的定位進(jìn)一步細(xì)分，比如偏家居、偏時尚數(shù)碼、偏出行等，目前出現(xiàn)在機(jī)場里的MUJI to Go就是出行類的生活方式品牌。

　　既然是“生活方式”，此類業(yè)態(tài)提供的商品往往有相對統(tǒng)一的風(fēng)格，但并不絕對。從風(fēng)格看，目前設(shè)計感最強(qiáng)的兩大流派分別來自北歐和日本，韓國也有自己的風(fēng)格，但影響力沒那么大。

　　這兩個角度可以為我們觀察新崛起的這批平臺提供一些參照。比如，這批平臺在某種程度上都帶有品牌商的屬性，對產(chǎn)品有比較強(qiáng)的控制力，從本質(zhì)上看賺的是供應(yīng)鏈的錢�，F(xiàn)在也有某些生活方式品牌采用的是買手制，買來各種品牌的商品組合在一起，它們就不在我們的討論范圍內(nèi)。

　　CBR：為什么這類平臺會在近幾年比較集中地出現(xiàn)？

　　翁怡諾：這一現(xiàn)象本身是人們的生活水平和審美水平達(dá)到一定階段之后的產(chǎn)物，它反映了消費(fèi)者新的訴求。

　　日本是一個很好的研究和比照的對象。過去五六年，日本成長最快的主流零售業(yè)態(tài)就是生活方式品類�，F(xiàn)在去看日本的購物中心，打著“生活方式”標(biāo)簽的零售品牌數(shù)量已經(jīng)超過服裝品牌。日本出現(xiàn)了一些規(guī)模很大的生活方式品牌，比如大創(chuàng)（Daiso）、ASOKO等。

　　目前，日本有滿足各種定位的生活方式品牌，有的只做盤子、蠟燭等餐廳用品，有的只做內(nèi)衣、拖鞋等家居用品，有的只做筆記本等文具，而且高、中、低檔都有。日本甚至出現(xiàn)了一種所謂的“雜貨”文化，還有雜貨博物館，即把生活當(dāng)成了藝術(shù)品。

　　參照日本的發(fā)展軌跡，這一趨勢的出現(xiàn)很大程度上是由特定社會階層的審美情趣和能力決定的。比如某些風(fēng)格特別素的商品，上海等一線城市的接受度就比較高，三四線城市的人可能就不太喜歡。也許再早上幾年，這類業(yè)態(tài)沒法存活，但現(xiàn)在時點(diǎn)到了。

　　CBR：包括日本在內(nèi)，國外的類似品牌大部分是以線下店的形式存在的，國內(nèi)的網(wǎng)易、有品、必要等目前仍以線上為主，這會帶來怎樣的不同？

　　翁怡諾：我認(rèn)為線上和線下只是流量方式的差異。無論線上還是線下，它們僅僅是獲客方式不同，最終比的仍是誰的成本更極致，誰的規(guī)模更大。

　　目前國內(nèi)這批生活方式品類的平臺，主打的仍是性價比，而且這個主題可能會在很長一段時間內(nèi)主宰整個零售業(yè)。我們也投了一些小米生態(tài)鏈企業(yè)，其中有的本來就是制造企業(yè)，只不過原來以做OEM為主，給別人貼牌生產(chǎn)，但現(xiàn)在出現(xiàn)了新的機(jī)會，可以利用小米的超級流量跟小米聯(lián)合做一個品牌。流量是整個零售最為核心的部分，商業(yè)看的就是流量的轉(zhuǎn)化率。

　　無論是網(wǎng)易、小米、必要，還是名創(chuàng)優(yōu)品，前提都是有流量。如果線上沒有任何流量，或者線下沒有快速流量能力的話，這類平臺是做不起來的。只有你能下大單子的時候，對方才有可能按照你的要求來，才能降低成本。之前百貨商場的商品基本是7倍的加價率，這類平臺也許可以做到2.5倍的加價率。百貨的商品之所以貴，就是因為流量貴，獲客能力低，所以即便加價率高也不賺錢，不賺錢又更要抬高加價率，顧客更少，最終陷入惡性循環(huán)。

　　CBR：除了流量這個大前提，這類平臺要想順利走通還需要具備怎樣的核心能力？

　　翁怡諾：產(chǎn)品能力是核心，包括選品能力、設(shè)計營銷能力、質(zhì)量控制能力，等等。傳統(tǒng)制造商一般來說不具備很好的產(chǎn)品感覺，網(wǎng)易、小米等作為平臺需要利用自己對消費(fèi)者更好的理解，去幫制造商點(diǎn)出消費(fèi)者想要的東西，而不只是便宜，這是它們的使命。

　　必要商城提出的C2M模式本身是一個很好的概念，也是未來的方向，但現(xiàn)在M（manufactory）做出的東西是不是C（customer）真正想要的，中間仍然有一道溝。如果制造商也能洞察消費(fèi)者的需求，那它可能就是品牌商了。

　　消費(fèi)者想要什么？這是一個很復(fù)雜的事情，尤其是家居這類強(qiáng)調(diào)風(fēng)格的產(chǎn)品更是如此。耳機(jī)線這類商品做C2M還可以，盡管也有不同的定位，但沙發(fā)就完全不同，很難保證一個制造廠商能做出一個特定人群想要的風(fēng)格。

　　即便是一些OEM廠商，它們的設(shè)計能力很大程度上也是品牌賦予的，如果采用與大牌相似的設(shè)計還可能遇到版權(quán)問題。一些制造商也在嘗試向品牌商轉(zhuǎn)型，但這會對原有的OEM業(yè)務(wù)產(chǎn)生沖擊，當(dāng)你自己的品牌競爭力增強(qiáng)時，原來的品牌客戶也許就不再希望找你代工了。這里存在悖論。

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