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餐飲屬于服務(wù)業(yè)的細(xì)分行業(yè)，然而當(dāng)我們走進(jìn)肯德基和麥當(dāng)勞，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們所享受到的服務(wù)屈指可數(shù)：取餐？不好意思請(qǐng)自己排隊(duì)；點(diǎn)菜？去年麥當(dāng)勞在北京所有店面上線了自助點(diǎn)餐觸摸屏。
便利店侵入餐飲的部分走的就是麥肯思路。事實(shí)也證明，零售出身的跨界者涉足餐飲成功案例較多，比如木屋燒烤等，因?yàn)閮?nèi)生邏輯一致。
而餐飲涉足零售則完全不一樣，尤其是典型意義上的餐飲形態(tài)。為什么魏家涼皮搞便利店基本有戲？因?yàn)槠涫堑湫鸵饬x上的快餐，較好的實(shí)現(xiàn)了去廚師化，同時(shí)解決了標(biāo)準(zhǔn)化。只是品類不同，除此以外，其和麥肯相似度很高。
筷玩思維認(rèn)為，魏家涼皮之所以能突圍出來，得益于在消費(fèi)升級(jí)的滲透趨勢(shì)下，抓住了陜西傳統(tǒng)小吃“涼皮”的機(jī)會(huì)，迅速成為涼皮品類冠軍。
從餐飲轉(zhuǎn)型或跨界零售業(yè)的老板心態(tài)：店鋪的經(jīng)營成本越來越高，復(fù)制速度又慢不說營收還不穩(wěn)定，拋棄餐廳提上了日程。
因此，我們看到現(xiàn)在很多已經(jīng)做大的餐飲企業(yè)開始變著方的向供應(yīng)鏈要錢、企圖控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條衍生出各種各樣的業(yè)態(tài)：供應(yīng)鏈公司、零售商、品牌公司、投資公司甚至裝修公司，這方面最著名的就是海底撈了，開100多家直營店之后轉(zhuǎn)而就玩起了生態(tài)化。
零售業(yè)轉(zhuǎn)行或跨界餐飲業(yè)的老板心態(tài)：毛利太低、線上獲客成本高、沒品牌議價(jià)能力，侵入餐飲是個(gè)嘗試方向。
餐飲反攻便利店目前看到的案例確實(shí)不多，但也值得注意的是，餐飲企業(yè)涉足零售的例子還是非常多的，現(xiàn)象也很普遍。很多餐廳在空置區(qū)域都會(huì)擺上幾個(gè)盛滿商品的貨架，這些商品潛在購買者和餐廳消費(fèi)群一致，但是據(jù)筷玩思維觀察，目前以這種方式在餐廳搭售商品轉(zhuǎn)化率并不高。
當(dāng)然，這種形態(tài)也并非典型意義上的零售，與便利店、超市、京東等零售模型相比充其量只是小學(xué)生級(jí)別，掀不起大風(fēng)浪。
相比之下，魏家涼皮另起爐灶推出獨(dú)立的便利店品牌“魏家便利”，而非停留在自己餐廳搭售商品的初級(jí)層次，也非出于提升原有門店的坪效和人效考慮，可見魏家涼皮在便利店市場(chǎng)還是具有野心的。
魏家便利后續(xù)詳細(xì)發(fā)展情況，筷玩思維將保持深度關(guān)注，畢竟這是一個(gè)餐企徹底開辟出一塊便利店業(yè)務(wù)的典型樣本。
總結(jié)
金百萬創(chuàng)始人鄧超曾表示，零售是效率最高的，效率是最強(qiáng)大的壁壘，而外賣把餐飲變成零售，從這個(gè)角度上來講，大部分餐企某種程度上一只腳都踏進(jìn)了零售業(yè)。
京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東也說過，對(duì)于電商和傳統(tǒng)零售商而言，衡量供應(yīng)鏈效率最核心的因素就是庫存周轉(zhuǎn)率，也就是說每采購一批貨平均需要花多少天把它賣掉。蘇寧的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)大概是60到70天，京東的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有30多天。外行看熱鬧，內(nèi)行看本質(zhì)。
目前線下零售實(shí)體和餐飲業(yè)態(tài)互相侵入，從根本上來說是利好，除了帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)和迭代外，在通向絕世武林高手的路上有人陪練、經(jīng)常性的過過招也是一大幸事。
�。▉碓矗嚎晖嫠季S 陳嘯） 共2頁 上一頁 [1] [2] 餐飲周報(bào)：海底撈后廚發(fā)生了什么 鮑師傅進(jìn)杭州 陽光餐飲倒逼小餐館升級(jí) POS還能營銷？據(jù)說這樣玩的餐飲老板都賺大了 多家連鎖餐飲品牌遭遇山寨 未授權(quán)店異地掛牌假冒 綠茶等多家連鎖餐飲遭遇山寨 未授權(quán)店異地仿冒 搜索更多: 餐飲 |
