自從馬云在2016年的云棲大會(huì)上提到未來只有新零售一說，線下零售人就惶惶不可終日。作為近15年的線下零售老兵，我也每天捫心自問，線下路在何方？
假如1991年5月上海聯(lián)華超市股份有限公司創(chuàng)建，算是大陸自己的現(xiàn)代超市業(yè)的起點(diǎn)，至今已經(jīng)26年，截至2017年中旬，大賣場(chǎng)、標(biāo)超、便利店三個(gè)線下主要業(yè)態(tài)的發(fā)展如何呢？
首先統(tǒng)計(jì)大賣場(chǎng)，8家知名全國(guó)性大賣場(chǎng)：大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪含好又多、永輝超市、華潤(rùn)萬家含樂購(gòu)、家樂福、樂天瑪特、卜蜂蓮花、麥德龍，門店數(shù)合計(jì)近2000家。有一定規(guī)模的區(qū)域性連鎖大賣場(chǎng)，例如物美、步步高、樂城、大商、家家悅等無準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，估計(jì)合計(jì)只會(huì)大于此數(shù)。
其次看標(biāo)超，2013年門店總數(shù)最多的商戶為聯(lián)華超市超4600家，2014年全國(guó)所有商戶門店數(shù)總數(shù)超8萬家，目前應(yīng)該在10萬家左右。
最后看便利店，2015年門店數(shù)目最多的是中石化易捷23730家。符合現(xiàn)代渠道定義的連鎖便利店逾10萬家，若計(jì)算各種小賣部夫妻老婆店，超500萬家。
那么對(duì)于未來的新加入者或老品牌拓展而言，哪種業(yè)態(tài)是紅海哪種是藍(lán)海呢？或者說未來哪種業(yè)態(tài)投入產(chǎn)出比會(huì)更好呢？
恐怕沒有一個(gè)簡(jiǎn)單答案，中國(guó)各省的發(fā)展水平差異之大，使得中國(guó)本身就是一個(gè)小地球村，各個(gè)業(yè)態(tài)都有生存的土壤。
大賣場(chǎng)分析
具體分析，首先看大賣場(chǎng)，近幾年隨著新零售概念沸沸揚(yáng)揚(yáng)，很多人聲稱大賣場(chǎng)已死，精致化跨界超市的時(shí)代降臨了，所以紛紛重新裝修賣場(chǎng)，縮小經(jīng)營(yíng)面積、裝修高檔化、刪掉低檔商品增加高檔商品。但是2017年上半年高鑫零售的年報(bào)卻繼續(xù)高歌猛進(jìn)，總營(yíng)業(yè)額540.8億元，同比增長(zhǎng)2.1%。
先看數(shù)量。美國(guó)3億人口，僅沃爾瑪就有4000家，等于現(xiàn)在中國(guó)全部大賣場(chǎng)。按人口數(shù)簡(jiǎn)單推算，中國(guó)13億人可容納1.7萬家大賣場(chǎng)。
再看城市。確實(shí)大城市主城區(qū)的房地產(chǎn)價(jià)格飛漲，帶動(dòng)租金上漲，不動(dòng)產(chǎn)擁有者改作他途，使得大潤(rùn)發(fā)都關(guān)閉了2家店，未來大賣場(chǎng)外遷，主城區(qū)超市縮面積提檔次不可避免。
但是比較坪效、人效、總部管理成本均攤、毛利額，大賣場(chǎng)仍然是最好的，可以說大賣場(chǎng)是線下零售最肥的一塊肉。
只是在大城市這塊肉的分食者已經(jīng)太多，超飽和，未來無可避免會(huì)減少，但在三四五線城市，租金不算太高的地方，大賣場(chǎng)仍然是最肥的肉。
2014-2016物美開在浙江六線城市，即以前的富裕鎮(zhèn)上的大賣場(chǎng)，普遍效益較好，類似于大潤(rùn)發(fā)早期農(nóng)村包圍城市的道路。至于嫁接O2O，任何城市都需要，是題中應(yīng)有之意，未來沒有O2O的門店都是獨(dú)臂人。
2017年8月京東超市成為了線上線下商超的雙線第一，只是說明總資本角度線上必然要囊括線下，但并不改變零售的本質(zhì)。未來線上線下只會(huì)并存互補(bǔ)，不存在誰取代誰。
有一處細(xì)節(jié)不得不提“賣場(chǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間”，傳統(tǒng)上外企標(biāo)準(zhǔn)是08:00-22:30，特別強(qiáng)調(diào)生鮮的永輝甚至部分店早上06:30就開門，由此帶來員工排班表問題。
外企是早晚班兩撥人，永輝的成功密碼之一就是用兩頭班節(jié)省人力。去年沃爾瑪鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，差點(diǎn)造成全國(guó)罷工的將標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制改為綜合工時(shí)制，就有學(xué)習(xí)中國(guó)特色的意味。
以前60后70后把養(yǎng)家糊口視為一切，毫無怨言地接受，但隨著00后步入社會(huì)，還能接受兩頭班嗎?合肥樂城綜合考慮排班難度、人力成本，大膽地把打烊時(shí)間提前到21:30，未來會(huì)更適應(yīng)年輕員工。至于是否會(huì)帶來長(zhǎng)遠(yuǎn)的客流損失，無人零售技術(shù)的興起正好解決這一問題。
未來，21:30之后賣場(chǎng)最外圍可以有一塊通宵無人售貨區(qū)域，次日早班人員理貨補(bǔ)貨即可。
雖然萬平米大賣場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)員工數(shù)已經(jīng)從近二百降低到了一百多，隨著競(jìng)爭(zhēng)更加白熱化，綜毛進(jìn)一步降低，未來會(huì)逼迫全職員工進(jìn)一步減少，更多的像日本超市一樣，用第三方勞務(wù)公司提供的小時(shí)工。
甚至除了店長(zhǎng)課長(zhǎng)，基礎(chǔ)員工基本全是小時(shí)工。前提是工序**線化，崗位精確計(jì)時(shí)，內(nèi)含邏輯是營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化。
十幾年前大潤(rùn)發(fā)黃明端就提出了讓工作Keep it simple and stupid：傻瓜也能執(zhí)行。但十幾年過去了，包括做得較好大潤(rùn)發(fā)樂城與日本超市仍有較大差距。
我不想過多地往民族性上扯，胖東來已經(jīng)證明了，歐美人日本人能做到的，中國(guó)人也能做到，且日本的民族性尤其偏頗狹隘的一面。
但我推薦三位日本匠人的故事：壽司之神小野二郎、煮飯仙人村嶋孟、蘋果傻瓜木村秋則，其精益求精之精神值得與中國(guó)中庸之道相調(diào)和。
同時(shí)我們應(yīng)注意到，大城市中的大賣場(chǎng)縮面提檔絕不意味著應(yīng)砍掉低檔低價(jià)商品。永輝福建大區(qū)，從紅標(biāo)轉(zhuǎn)向綠標(biāo)體系后，由于小隊(duì)長(zhǎng)(即以前的課長(zhǎng))有完全自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，不可避免地出現(xiàn)了短視行為，砍掉了豆腐等低價(jià)易損、耗力低利的民生商品，結(jié)果客流不可避免地下滑了。
而安徽樂城超市，堅(jiān)持售賣散裝豆芽，即使賣場(chǎng)開在三四樓，仍然顧客盈門，不論附近有任何競(jìng)爭(zhēng)者都敢于開店。
所以，中國(guó)大賣場(chǎng)仍然發(fā)展空間巨大，但在大城市已是紅海，只有在小城市仍是藍(lán)海。
若參考?xì)W美模式，還有一條可能的出路“超級(jí)購(gòu)物中心”。開在城市遠(yuǎn)郊，SKU上10W，從汽車到別墅、搖籃到棺材都有。這是否符合中國(guó)國(guó)情還有待考察。
至于跨界餐飲，并未改變零售的本質(zhì)，看看盒馬和超級(jí)物種雜百部門的銷售就知道，華麗的背后是基本功的弱化，不是每個(gè)人都是周伯通能一心二用的。唯一靠餐飲拉動(dòng)了雜百銷售的，目前只有步步高的鮮食演義，個(gè)別門店最高提升了30%。
且步步高務(wù)實(shí)地局限于部分商圈好、客流特別大、處于購(gòu)物中心內(nèi)的門店，而不像超級(jí)物種全面鋪開，就可知這是一個(gè)偏方，對(duì)有的門店有奇效，但不會(huì)適合每個(gè)病人。
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